В чем отставание от времени красных организаций и каковы перспективы бирюзовых

РБКБизнес

Все краски бизнеса

В чем отставание от времени красных организаций и каковы перспективы бирюзовых

Автор: Елизавета Пирогова

В 2014 году коуч Фредерик Лалу написал книгу «Открывая организации будущего». В ней он классифицировал организации по типу развития и присвоил каждому виду свой цвет — красный, янтарный, оранжевый, зеленый и бирюзовый. Прошло десять лет, но книга Лалу не только не потеряла актуальности, но, напротив, находит все больше и больше почитателей. РБК разбирается, в чем успех этой теории цветов и как она помогает компаниям развиваться, а сотрудникам — находить подходящие места для карьерного роста/

Бывший партнер McKinsey & Company и обладатель степени MBA Фредерик Лалу взял за основу своей типологии теорию спиральной динамики, базу для которой еще в 1966 году заложил доктор психологии Клер Грейвз. Согласно его концепции человек в своем развитии проходит определенные этапы. Эти ступени развития Грейвз обозначил цветами — от бежевого до кораллового. Теплыми цветами (бежевым, красным, оранжевым и желтым) он маркировал ценностные системы, в центре которых находились факторы индивидуализма и самовыражения. Те системы, во главу угла которых ставились коллективное и общественное, исследователь обозначал холодными цветами (фиолетовым, синим, зеленым и бирюзовым).

Спустя 50 лет Фредерик Лалу применил эту теорию к современным компаниям. Он предположил, что организации, как и люди, могут эволюционировать, становиться успешнее, осознаннее, устойчивее. Одни цвета и названия Лалу позаимствовал из теории спиральной динамики, другие закрепил за видами компаний сам. Книга «Открывая организации будущего» вызвала широкий резонанс и по сей день является настольной для многих бизнесменов.

Компания, по задумке Лалу, зеленеет по мере своего развития. Чем краснее организация, тем она более консервативная и менее перспективная, а чем оттенок холоднее — тем ближе она к идеалу.

Всего Лалу выделил семь стадий развития организаций, первые две из которых можно было встретить лишь в глубокой древности:

Инфракрасная стадия

100 тыс. лет назад люди жили маленькими группами в несколько десятков человек. Они занимались собирательством и не нуждались в лидере — не было ни разделения на обязанности, ни иерархии.

Пурпурная (магическая) стадия

15 тыс. лет назад стали формироваться первые племена численностью до ста человек. Так как многие законы природы были неведомы людям, они приписывали все происходящее высшим силам. Ураган, голод, болезни — все это кара богов.

Со временем в племенах начали появляться посредники между духами и людьми — шаманы и жрецы. Они имели некоторую власть над остальными, так как обладали исключительными навыками. Но они никем не управляли и не отвечали за распределение обязанностей, поэтому здесь пока сложно говорить о полноценном типе организации. А вот следующие пять видов отличаются узнаваемыми моделями управления, поэтому на них остановимся подробнее.

Красные организации: власть, сила, страх

Первые формы организаций появились около 10 тыс. лет назад, когда люди стали образовывать большие племена. Фундаментальным принципом этих групп было сосредоточение власти в руках только одного человека — вождя, который применял силу и внушал страх остальным членам племени.

Как и любая другая форма организации, красная создана для достижения определенных целей: например, сплотиться вокруг лидера против общего врага, и авторитарный тип управления хорошо для этого подходит.

Однако красные организации имеют ряд недостатков. Все решения зависят только от одного человека, и они, как правило, импульсивные. При такой жесткой иерархии интересы коллектива не учитываются, взаимоотношения внутри группы слабые, нет стимула налаживать рутинные процессы. Красный тип хорошо работает только в кризисные моменты, но он неэффективен, когда требуется выполнять обычные ежедневные задачи. Примерами красных организаций сегодня можно считать мафию и уличные банды.

Янтарные организации: стабильность и ограничения

Примерно тысячу лет назад появились янтарные объединения. Им свойственны ранговая система, стабильность и главенство правил. Янтарные формирования существуют и сегодня — их можно найти в бюджетных организациях, государственных школах, армии и церкви. Для них характерна пирамидальная структура с четкими ранговыми уровнями и вертикальными цепочками управления. Участники идентифицируют себя исключительно по должностям. Стиль управления лидера — командование и контроль. Все решения принимаются наверху и исполняются на нижних уровнях. Подчиненные знают свое место и выполняют поручения, иначе понесут наказание.

Проблема янтарных организаций в том, что их сотрудникам сложно проявляться и развиваться. Повышение можно получить только за формальные достижения — выслугу лет, наличие диплома, происхождение или дружественные связи. Жесткие рамки мешают компании адаптироваться к меняющимся условиям, так как порядок в них предпочтительнее рисков. Однако некоторым янтарная форма управления близка: как правило, в ней все стабильно и предсказуемо.

Оранжевые организации: ориентация на прибыль

Оранжевые организации тоже имеют в своей основе пирамидальную иерархию, но от красных и янтарных их отличает открытость к инновациям. Оранжевые компании конкурируют за клиентов и прибыль, поэтому им важно тестировать и внедрять новые практики, а это, в свою очередь, требует большей степени свободы. Так сотрудники получают дополнительные возможности для достижения целей организации. Работают новые отделы: HR, маркетинга, разработок, контроля за продукцией. Однако власть в оранжевых компаниях по-прежнему часто концентрируется в отдельных штабах, а не в самих подразделениях.

Оранжевому цвету свойственен культ успеха. Компании важно заработать как можно больше денег, перевыполнить план, показать свое превосходство над конкурентами. И если сотрудник не разделяет эти ценности и не впечатляет руководство результатами, система от него откажется. Но она же и поощрит работника, если тот продемонстрирует свою эффективность, для этого есть бонусы, премии и 13-я зарплата. 

Проблема в том, что мотивация рублем и страх наказания могут не покрыть уровень стресса в оранжевой компании и привести к выгоранию сотрудника.

«Живое воплощение оранжевых — крупные международные корпорации, — говорит Лалу. — Выберите любой известный современный бренд, скажем Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура которой, внутренние процессы и культура вдохновлены конкурентным оранжевым мировоззрением».

Зеленые организации: плюрализм, равенство, хаос

В этой форме организации у сотрудников расширяются права и возможности: руководство среднего и высшего звена отказывается от тотального контроля и разделяет власть. Такие организации впервые заявили о себе в начале XX века. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях сотрудники удовлетворены своей работой и привержены ее ценностям. Руководители работают в соответствии с принципами гибкого и бережливого управления, а сами компании отличаются плюралистической корпоративной культурой.

У зеленых организаций есть свои ограничения: решения могут приниматься слишком долго из-за достижения консенсуса, а иерархические структуры могут вступать в противоречие со стремлением сотрудников быть более самостоятельными.

К зеленым организациям, по мнению автора концепции, можно отнести американскую авиакомпанию Southwest Airlines. Ее сотрудники ищут творческие решения проблем, возникающих у пассажиров, в то время как их коллеги из других авиакомпаний не могут отступать от должностных инструкций. Одно из восьми обязательных предписаний для сотрудников Southwest Airlines — «принять семью» компании. Лалу отмечает, что основная метафора плюралистической зеленой модели — семья, где все всегда вместе, готовы помочь и встать друг за друга. Зелеными организациями коуч также называет американских производителей мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store в США.

«Сейчас наблюдается общемировой тренд на движение компаний от жестких иерархий к более гибким и адаптивным структурам, — говорит карьерный коуч и стратег, основатель EdTech-платформы Careerum Ольга Лермонтова. — Это во многом связано с взрослением миллениалов и выходом на рынок поколения зумеров, которые уже не готовы к исключительно вертикальной структуре команд». Эксперт отмечает, что каждая отдельно взятая организация редко соответствует одному конкретному цвету на 100%. Часто можно наблюдать смешение оттенков и их переходные формы.

Бирюзовые организации: гибкость и коллективный разум

Метафора бирюзовых организаций — «живой организм». Это сложная адаптивная система с распределенными полномочиями. Пирамидальные структуры разрушены и заменены более плавными, естественными иерархиями: власть приходит к тем, кто обладает наибольшим опытом, страстью и интересом к своему делу.

Сотрудники обладают автономией в своей области и несут ответственность за координацию действий с другими. Власть не распределяется сверху — вместо этого работа компании построена на самоуправлении.

«С эволюционно-бирюзовой точки зрения правильный вопрос заключается не в том, как все могут иметь равную власть. Скорее, как каждый может быть могущественным?» — пишет Фредерик Лалу в своей книге.

Процессы управления в бирюзовых организациях строятся следующим образом.

Принятие решений

Чтобы решить вопрос, сотруднику необходимо попросить совета либо у эксперта в этой области, либо у людей, на которых это решение напрямую повлияет. Таким образом, работник получит не готовый ответ, а информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.

Антикризисное управление

В трудный для компании период информация передается так, чтобы все, включая рядовых работников, знали о проблеме. Это не только держит людей в курсе событий, но и помогает коллективно подумать над тем, как выйти из сложившейся ситуации.

Абсолютная прозрачность

Все процессы в бирюзовой компании максимально открыты. Каждый сотрудник знает, из чего складывается его зарплата и как она рассчитывается у остальных, сколько организация получила прибыли в этом месяце и с какими трудностями столкнулась. Доступ к информации формирует у команды доверие и дает работникам больше данных для принятия взвешенных решений.

Направление задают сами сотрудники

В бирюзовых организациях есть правила, но их разрабатывают не начальники, а сами сотрудники. Причем правила создаются так, чтобы всем было удобно.

«Бирюзовая организация — довольно редкая и амбициозная модель, — говорит Ольга Лермонтова. — Я бы скорее говорила об организациях с элементами бирюзового стиля. Хороший и в свое время нашумевший пример — американский онлайн-ретейлер обуви и одежды Zappos, известен своей корпоративной культурой, ориентированной на служение клиентам и благополучие сотрудников. Компания придерживается принципа холакратии. Это система управления, которая распределяет полномочия и принятие решений по различным кругам (командам), а не через строгую иерархию».

По словам Лермонтовой, элементы бирюзового стиля могут встречаться в стартапах, социально ориентированных проектах и любых других сферах, где требуется высокая автономность «горизонтальных» экспертиз.

Еще один пример бирюзовой компании — крупнейшая сеть районной службы патронажа в Нидерландах, обеспечивающая уход за больными и престарелыми. В Buurtzorg медики работают командами по 10–12 человек на небольших, но четко определенных участках. За каждой группой закреплены около 50 пациентов. Медсестры и медбратья сами решают, сколько и каких именно пациентов они будут обслуживать, они самостоятельно планируют работу, составляют график смен и отпусков, сами решают, где снять офис и как его обустроить, с какими местными аптеками и больницами им сотрудничать. Члены группы планируют индивидуальное и командное обучение и перераспределяют задачи, если пациентов становится слишком много или мало.

Уход в сервисе Buurtzorg не сводится только к медицинским манипуляциям: сотрудники учитывают как физические, так и эмоциональные, родственные, духовные нужды своих пациентов. В 2009 году исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям, и это при том что сотрудники успевают не только сделать пациенту укол, но и уделить ему и его родственникам 10–15 минут внимания за чашкой чая.

В исследованиях Ernst & Young также установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия для системы социального страхования Нидерландов составила бы около €2 млрд.

К бирюзовым организациям Лалу также относит медно-литейный завод FAVI во Франции, американскую компанию по переработке томатов Morning Star, международную компанию по производству гидроагрегатов Sun Hydraulics, некоммерческую организацию Resources for Human Development в США, Берлинскую Евангелическую школу.

Зачем нужна классификация

Ольга Лермонтова объясняет, что понимание классификации Лалу помогает руководителям организаций более осознанно подбирать стратегии, подходящие именно для их этапа эволюции. Соискателям же эта классификация дает возможность понять, насколько культурные и управленческие подходы компании соответствуют их личным ценностям и ожиданиям.

Так, например, компания с сильным коммерческим фокусом на конкурентном рынке может захотеть нанимать только целеустремленных кандидатов со средней или низкой зарплатной вилкой, но с большим бонусом за выполнение плана продаж. Это будет соответствовать оранжевой фазе развития компании. При этом кандидаты, привыкшие к красной культуре приказов и подчинения, могут не прижиться в таком коллективе. Соискателям, ориентированным на партнерство и командность, что соответствует зеленому типу, оранжевая среда покажется излишне амбициозной и конкурентной.

«Если верно адаптировать все процессы внутри компании согласно своей фазе развития, включая процессы найма, то увеличивается шанс найти и удержать в команде нужных людей», — говорит эксперт.

Теория Лалу, который признал вершиной своей классификации бирюзу, не раз подвергалась критике. Например, профессор Павел Коржинский, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами Университета Козьминского (Варшава), рассматривает бирюзовые организации как «крайнюю концепцию, которая не приносит положительного эффекта для компании» в долгосрочной перспективе. «Размытие обязанностей, отсутствие четкого разделения обязанностей и, как следствие, отсутствие целей — вот некоторые из негативных последствий бирюзового управления», — говорит он.

Бирюзовость действительно нравится не всем. Например, в банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию, признавался сооснователь банка Борис Дьяконов. Тем не менее другие отечественные компании все же пытаются приблизиться к бирюзовой модели. В их числе «Вкусвилл», Mindbox, «Фабрика окон», «Аскона».

Ольга Болбат, лидер и куратор оптимизационных проектов и проектов в направлении инноваций «Вкусвилла», прокомментировала РБК: «Есть три основных принципа, определяющих, что организация бирюзовая. Это эволюционная цель, самоуправление и целостность. Во «Вкусвилле» полностью реализован лишь один из этих принципов — эволюционная цель. Согласно этому принципу цель работы компании должна лежать за пределами деятельности самой организации, то есть скорее отражать то, ради чего компания существует для своих клиентов, какую пользу она несет обществу».

В компании применяется достаточно много практик, созвучных тем, что используют в бирюзовых организациях, говорит Ольга Болбат. Например, открытые заработные платы, отсутствие режима работы и контроля за ним, отсутствие штрафов, протоколов согласований, регламентов и должностных инструкций, принятие решений на местах, возможность коммуникации с любым из коллег, отсутствие KPI.

«Но все это приносит положительный результат только при комплексном изменении подхода к управлению, — объясняет собеседница РБК. — Внедрение отдельных элементов, скорее наоборот, может спровоцировать падение результатов компании».

Бирюзовая модель управления может не подходить всем видам бизнеса или корпоративным культурам, говорит Ольга Лермонтова: «Мне сложно себе представить реализацию подобного принципа в промышленности и производстве, где есть жесткие процессы и стандартизация; в военных и силовых структурах, в отраслях с высокой регуляторной нагрузкой — авиации, здравоохранении, фармацевтике».

Для перехода к зеленой модели организациям нужно развивать сильную культуру коллективного принятия решений и заботы о социальном вкладе, но в некоторых случаях, как в примерах выше, это может оказаться практически необоснованным и привести к ухудшению бизнес-показателей.

Ольга Лермонтова рекомендует компаниям свериться, какому типу культуры соответствует их бизнес и в чем он будет наиболее эффективным. Переход к бирюзовой модели требует огромных изменений и инвестиций, и прежде чем идти на такой шаг, стоит свериться с коммерческими целями и истинной миссией бизнеса.

«Тот же совет и для кандидатов: не стоит стремиться работать только в бирюзовых компаниях — важно понимать себя, знать свои особенности и триггеры и подбирать корпоративную культуру под себя, а не «по моде», — говорит эксперт. Если вы чувствуете, что вам комфортнее в конкурентной среде или в жесткой иерархии, значит, так тому и быть. Это не стыдно. Гораздо грустнее будет потом на месяцы или год застрять на месте, которое не твое».

Фото: Piranka / Getty Images

Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Татьяна Ким: «Планы на Ближний Восток, Азию и Африку остаются в силе» Татьяна Ким: «Планы на Ближний Восток, Азию и Африку остаются в силе»

Чего ждут подростки от e-commerce, зачем сейлерам наружная реклама

РБК
Как найти своего мужчину и почему мы не тех выбираем Как найти своего мужчину и почему мы не тех выбираем

Не складывается личная жизнь? Возможно, ты сама создаешь препятствия

Лиза
Алексей Новиков: «Кибербезопасность становится несущей конструкцией для бизнеса» Алексей Новиков: «Кибербезопасность становится несущей конструкцией для бизнеса»

Почему русский кибербез интересен мировому сообществу

РБК
Ростов Великий Ростов Великий

Ростов Великий и его главные богатства

КАНТРИ Русская азбука
Как включить телевизор без пульта: 3 проверенных способа Как включить телевизор без пульта: 3 проверенных способа

Как включить телевизор без пульта и кнопок несколькими простыми способами

CHIP
Разбитую чашку можно склеить: 4 урока от пар, которые развелись и снова поженились Разбитую чашку можно склеить: 4 урока от пар, которые развелись и снова поженились

Даже самый болезненный развод не «запирает» наглухо дверь вашей былой любви

Psychologies
Болотинг Болотинг

Зачем люди ходят по болотам и какие красоты там можно увидеть?

Новый очаг
Дизайнер Никита Калмыков — про свой бренд ODOR, реализм и вдохновение — интервью на «Снобе» Дизайнер Никита Калмыков — про свой бренд ODOR, реализм и вдохновение — интервью на «Снобе»

Никита Калмыков о фаст-фешене, старинных кружевах и объемах продаж

СНОБ
Google показала, как квантовые компьютеры превзойдут мощнейшие суперкомпьютеры Google показала, как квантовые компьютеры превзойдут мощнейшие суперкомпьютеры

Почему шумоподавление это главное в разработке квантовых компьютеров

ТехИнсайдер
5 книг о разных субкультурах 5 книг о разных субкультурах

Книги о советских хиппи, русском авангарде и других субкультурах

СНОБ
«Возвращение блудного сына»: от Библии до Рембрандта и Пушкина «Возвращение блудного сына»: от Библии до Рембрандта и Пушкина

Самые известные «блудные сыны» — в арт-расследовании «Сноба»

СНОБ
Выгоды будь здоров Выгоды будь здоров

Всё больше компаний мотивируют своих сотрудников проходить диспансеризацию

Men Today
Счастье в отношениях: 4 этапа, которые проходит пара Счастье в отношениях: 4 этапа, которые проходит пара

Счастливые долгосрочные отношения: что они из себя представляют?

Psychologies
Валентина Шарыкина: «Путевку в актерскую жизнь мне дал Миронов...» Валентина Шарыкина: «Путевку в актерскую жизнь мне дал Миронов...»

«В Театре сатиры актеров, занятых в «Кабачке», называли «халтурщиками»

Коллекция. Караван историй
Николай Островский Николай Островский

У Николая Островского война гражданская, а тюрьма герою не выпала

Дилетант
Инвестиции в будущее: как женщины преодолевают барьеры в креативных индустриях Инвестиции в будущее: как женщины преодолевают барьеры в креативных индустриях

Почему инвестировать в женские проекты выгодно?

Forbes
В Испании выделили еще одну индустрию начального этапа верхнего палеолита В Испании выделили еще одну индустрию начального этапа верхнего палеолита

Археологи проанализировали каменные артефакты из памятника Куэва-Мильян

N+1
«Вторая экономика мира и первый партнер России» «Вторая экономика мира и первый партнер России»

Россия и Китай: как сегодня развивается двусторонняя торговля

РБК
Еду в Магадан Еду в Магадан

Куда отправиться в Магаданской области за невероятными впечатлениями?

Лиза
Жить, сниматься, любить: как Софи Лорен стала воплощением мечты Жить, сниматься, любить: как Софи Лорен стала воплощением мечты

Удалось ли Марко Спаньоли показать Софи Лорен такой, какое ее знают близкие

СНОБ
«Не отрекаются любя»: 5 популярных ретропесен, в которых поется о нездоровых отношениях «Не отрекаются любя»: 5 популярных ретропесен, в которых поется о нездоровых отношениях

Далеко не все ретропесни имеют позитивный, с точки зрения психологии, посыл

Psychologies
Продажи важнее креатива и ценности бренда Продажи важнее креатива и ценности бренда

Какие вызовы сегодня стоят перед российскими модными компаниями

Монокль
«ПСБ стал цифровым хабом для своих клиентов» «ПСБ стал цифровым хабом для своих клиентов»

Алексей Захаров о том, как идет модернизация оборонно-промышленного комплекса

Деньги
Огромные бани с мозаичными полами найдены в древнеримском городе на Сицилии Огромные бани с мозаичными полами найдены в древнеримском городе на Сицилии

Археологи обнаружили термальные ванны в древнеримском городе Халеса Архонидеа

ТехИнсайдер
Как полюбить себя Как полюбить себя

6 советов от психолога для женщин с заниженной самооценкой

Лиза
Что такое «лотосовые роды» и почему женщины идут на это, несмотря на опасность Что такое «лотосовые роды» и почему женщины идут на это, несмотря на опасность

Чем опасны «лотосовые роды» и почему их популярность растет?

Psychologies
Несбыточная «четверка» Несбыточная «четверка»

Почему неадекватный таргет по инфляции является реальной проблемой

Монокль
Кларкономика: как вчерашняя студентка за полгода изменила женский баскетбол Кларкономика: как вчерашняя студентка за полгода изменила женский баскетбол

Как Кейтлин Кларк изменила американский баскетбол?

Forbes
10 лучших хорроров за 2023 и 2024 годы. Часть II 10 лучших хорроров за 2023 и 2024 годы. Часть II

Фильмы на тот случай, еще последние пару лет недостаточно пощекотали вам нервы

Maxim
Женская самоценность: 3 ступени к уверенности в себе Женская самоценность: 3 ступени к уверенности в себе

Женская уверенность в себе: из чего она состоит и можно ли её укрепить?

Psychologies
Открыть в приложении