Не стать аутсайдером на растущем рынке
Рыночная экспансия российских компаний встречает все больше внешних препятствий. О том, как бизнес превращает свои риски в стратегические преимущества, «Моноклю» рассказали в ГК «Институт тренинга — АРБ Про»
Построить не просто производство, а экосистему компании. Стать визионером на рынке, где господствует административный ресурс. Предложить рынку не отдельный продукт, а готовое технологическое решение. Сделать клиента соинвестором в локализации производства. Обеспечить кадрами не только себя, но и своих партнеров. Научить искусственный интеллект разрабатывать и продавать новые промышленные продукты. Эти нетривиальные решения найдены конкретными компаниями в ответ на внешние риски, с которыми сталкивается весь бизнес: малый объем внутреннего рынка для новых высокотехнологичных отраслей, высокая и не всегда справедливая конкуренция на старых рынках, недоступность банковского кредита, относительно слабая техническая вооруженность и низкая рентабельность бизнеса, нарастающий тотальный дефицит кадров.
По словам Романа Копосова, заместителя директора «АРБ Про», руководителя направления «Стратегическое планирование» ГК «Институт тренинга — АРБ Про», «российский бизнес очень похож на зверька, которого зовут медоед. Он не самый большой, не самый сильный, но он самый умный и дерзкий. Если его запирают в клетку, он обязательно найдет способ оттуда выбраться. Даже если его поместят в бетонный бассейн, он поскребет бетон и из отдельных камешков построит себе дорогу. Он никого не боится, он весьма агрессивен — защищает все свои ресурсы, свою еду и своих близких».
По нашей просьбе Роман рассказал о новых вызовах, с которыми сталкиваются компании, и о прорывных стратегиях, которые они вырабатывают.
— Роман, год назад мы с вами обсуждали стратегии компаний на фоне бурного импортозамещения, и речь шла об освоении новых рыночных сегментов путем диверсификации бизнеса, то есть зачастую роста компаний вширь. Что изменилось в стратегиях бизнеса за это время?
— За прошедший год на рынке появилось много новых вводных. Мы получили высокую учетную ставку и практически невозможность банковского кредитования. Это усложнило не только инвестиционное развитие, но для некоторых компаний и текущую деятельность, потому что многое в бизнес-модели было завязано на банковское финансирование. И как итог 2024 года мы видим у них кризис неплатежей, просроченную дебиторскую задолженность. Это продолжится и в 2025 году.
В ряде секторов после повышения ставки уже произошли радикальные изменения, я имею в виду рынок строительства, где уже идут разговоры на государственном уровне о введении моратория на банкротство, а глава ЦБ заявляет, что на этом рынке грядут структурные перемены. Я уверен, что начнется не только продажа земельных банков, но и изменение самой структуры компаний. А это повлияет практически на всех участников цепи, то есть на тех, кто производит строительные материалы, кто поставляет лифты, инженерию и так далее.
К числу новых вводных относятся изменения налогового законодательства, тут мы говорим о большой части российских предпринимателей, которые работают через маркетплейсы, потому что суперльготных ставок налогообложения в один процент там уже не будет, и это повлияет на их рентабельность. И практически для всех острый вопрос — дефицит персонала. Людей не хватает всем, особенно инженеров и рабочих, очень многие индустрии сейчас, по сути, конкурируют за людей с ВПК.
— Если говорить о падающем рынке, это же не фатально для отдельно взятой компании?
— Нет, конечно. В том же строительстве, к примеру, растет спрос в сегментах складской и промышленной недвижимости, всегда будет спрос на квартиры премиум-класса и класса люкс. Но понятно, что компании, специализирующиеся на многоквартирных домах эконом и комфорт-класса, особенно в регионах, получат сильный удар по выручке и рентабельности, если не предпримут радикальных действий, не найдут для себя новые точки роста.
В связи с этим можно назвать еще одну новую вводную для рынка — это взрывной рост интереса бизнеса к стратегическому планированию. Наша практика стратегического планирования выросла в прошлом году более чем на 40 процентов, и уже сформирован серьезный портфель заказов на 2025 год. Заказчики — из разных отраслей, с выручкой до 100 миллиардов рублей, и мы понимаем, что люди хотят не просто встретиться, провести стратегическую сессию, поговорить о будущем. Они хотят скрупулезно изучить динамику и тенденции рынков, каналов сбыта, действий конкурентов. Увидеть, появилась ли у них какая-то возможность импортозамещения либо, наоборот, экспорта. Понять, стоит ли сейчас вертикально интегрироваться, двигаясь по направлению к клиенту, либо, наоборот, идти в сырье. Оценить свою внутреннюю эффективность. И, самое главное, в управление бизнесом возвращаются акционеры, многие приехали из разных частей мира, где они до сих пор находились, и уже взяли компании в свои руки. И они заинтересованы в том, чтобы вся управленческая команда ответила себе на вопрос, как расти.
— То есть в целом бизнес настроен скорее оптимистично?
— Да, очень многие ждут серьезных позитивных изменений на рынке в 2025–2026 годах — и в отношении ставки, и в связи с геополитической ситуацией. При этом они хотят знать свое будущее не только через три года, но до 2035 года и дальше. Недавно мы получили запрос от одной компании — первый раз за всю нашу историю — посмотреть их перспективы на ближайшие сто лет. Фактически их интересует, как они могли бы повлиять на мир далекого будущего, и это, конечно, говорит о новом этапе зрелости русского бизнеса.
Локализация как ядро экосистемы бизнеса
— Правильно ли я поняла, что многие компании ищут новые точки роста, не дожидаясь торможения спроса?
— Совершенно верно. Оптимально для бизнеса — заранее готовиться не к торможению спроса, а к росту, росту спроса на новые продукты или решения.
Среди наших клиентов как пример команды, которая правильно выбрала рынок и заранее подготовилась к росту спроса, можно выделить управленческую команду iRidi из Нижнего Тагила. Они уже семнадцать лет занимаются автоматизацией и созданием умных домов. Это подключение света, котлов, мультимедиасистемы, климат-контроля, причем не только для дома, но и для сегмента коммерческой недвижимости — офисов, музеев, конференц-залов, отелей, стадионов, аэропортов и так далее. Это растущая отрасль в мировом масштабе, но в России рынок пока мал, здесь многие тренды запаздывают по сравнению с мировыми. Тем не менее компания еще до 2022 года локализовала производство и софта, и «железа», то есть контроллеров. И последнее время они растут очень быстро, с 190 миллионов рублей выручки в 2022 году до 580 миллионов в 2024-м.
— Откуда такие темпы? Рынок умных домов у нас начал стремительно расти?
— Не совсем так. Просто в ожидании роста внутреннего рынка, и в этом еще одна особенность стратегии iRidi, они предприняли трансграничную экспансию. Они построили систему дилеров-интеграторов в мировом масштабе, у них есть партнеры в Бельгии, Германии, ОАЭ, США и многих других странах. Как им это удалось? Они сделали очень удобное решение для проектантов, собственный протокол — от расчета сметы проекта до монтажа всей инженерии. Эта их разработка намного круче, чем, скажем, у «Шнайдер электрик», она позволяет максимально быстро выполнять работу, она «дружит» с другим протоколами, которые могли быть ранее настроены в здании, то есть предельно гибкая для разных типов решений. И она безопасна. Потому что можно подключиться к какому-то микрофону, к системе видеонаблюдения, можно открыть дверь, которая регулируется в том числе с помощью умной системы, и потребителю хочется изначально отрезать такую возможность. Все это в совокупности создает новую ценность для клиентов.