Сергей Филонович: «Живем как в песне — скорей бы утро, и снова на работу»
Все больше российских компаний придерживаются принципа well-being — заботы о благополучии сотрудников. Профессор Высшей школы бизнеса ВШЭ Сергей Филонович рассказал в лекции для РБК Pro, почему в условиях неопределенности well-being выходит на первый план, как малый бизнес может преуспеть в его построении без финансовых затрат и почему избыточный трудоголизм грозит выгоранием сотрудникам и руководителям. Предлагаем журнальную версию беседы.
Заземленное благополучие и осмысленное благоденствие
РБК: Концепция well-being вошла в корпоративную культуру. Давайте разберемся, что это за термин. Это благополучие? Благоденствие?
С.Ф.: С термином well-being я столкнулся при изучении одной из моделей эмоционального интеллекта, разработанной американо-израильским исследователем Рувеном Бар-Оном. Согласно его модели человек с развитым эмоциональным интеллектом находится в состоянии well-being. Чаще всего термин переводится как «благополучие».
Но благополучие — немножко заземленный термин. Это ситуация, когда у человека нет серьезных проблем. Но отсутствие проблем еще не говорит о том, что мы живем полной, осмысленной жизнью, получаем от нее удовольствие, гордимся своей работой.
Well-being в виде благополучия на рабочем месте можно понимать как отсутствие бюрократических придирок, лишних обязательных мероприятий. Ощущение психологической безопасности. Например, если человек боится задавать вопросы о своей работе, пытаясь избежать критики, благополучие явно нарушается.
С другой стороны, значительной части людей хотелось бы не просто быть благополучными. Они бы хотели пребывать в состоянии благоденствия. То есть вести осмысленный образ жизни. Как в шутливой советской песне, которую мы пели в студенческих отрядах в советское время: «Скорей бы утро, и снова на работу».
В таком состоянии человек знает, что на работе он встретит прекрасных партнеров и сделает что-то существенное, не потратит целый день своей жизни зря.
РБК: Компания ответственна за то, чтобы сотрудник чувствовал себя, скажем так, well-being?
С.Ф.: Организация может и, наверное, должна избавить сотрудника от отвлекающих и раздражающих моментов. А вот благоденствие, мне кажется, человек должен обеспечивать себе сам.
РБК: Что конкретно в зоне ответственности компании?
С.Ф.: Ну человек не должен беспокоиться о сохранении рабочего места. Когда сотрудник из-за этого переживает, он не может полностью сосредоточиться на своей работе. И уж точно не находится в состоянии well-being. Так что гарантию занятости обеспечивает компания.
Психологическая безопасность — тоже сфера ответственности компании. Она должна сформировать корпоративную культуру, в которой человек не боится совершать добросовестные ошибки. Например, при испытании новых подходов или методов. Если он боится наказания, всякая инициатива закончится.
Далее человеку нужно хорошо оборудованное рабочее место. После целого дня работы у него не должна болеть спина. Очень важно, чтобы он имел все средства связи для эффективной коммуникации с коллегами. Во время пандемии и работы из дома многие вдруг выяснили, что у них нет этих привычных условий. Они стали беспокоиться, упала производительность, стали фиксироваться эффекты выгорания*. И проблема well-being стала очень актуальной.
РБК: Зачем компаниям заботиться о well-being сотрудников?
С.Ф.: Компания получает прежде всего лояльность. Если она дает возможности, медстраховку, заботится о самочувствии работников, то текучесть кадров снижается. Компания получает возможность предупредить так называемое Great Resignation, или «великое увольнение».
Этим термином обозначают массовый исход персонала, который случился во время пандемии в США. Исход стал абсолютно неожиданным, поскольку традиционно в кризис люди, напротив, держатся за свои рабочие места, а тут начали сами уходить. Тогда компании пережили стресс и стали пересматривать отношение к работникам. Как в поговорке: не было бы счастья, да несчастье помогло. Несчастье с пандемией помогло сотрудникам улучшить отношения с компаниями.
Well-being для таксистов и креативщиков
РБК: Концепция well-being важна для всех профессий?
С.Ф.: Кажется, что практики well-being особенно важны для людей интеллектуального труда. Для тех, кто выполняет работу, которую нельзя на 100% назвать алгоритмизированной, где требуется какое-то творчество, где требуется размышление. Нужно, чтобы человек придумывал что-то новое, имел возможность сконцентрироваться, чтобы он мог спокойно и сосредоточенно трудиться.
Но даже для тех, кто занимается физическим, алгоритмизированным трудом, well-being очень важен.
Смотрите, мы все сейчас часто ездим на такси, особенно в Москве. Так вот, таксист должен обеспечить нам безопасность. Хочется надеяться, что он, пока сидит за рулем, думает только о дороге, а не о сложных отношениях с работодателем, заказчиками, он не чувствует обиды, что ему достаются не лучшие маршруты, что его наказали рублем…
РБК: …чаще всего они разговаривают по видеосвязи со своими дальними родственниками.
С.Ф.: Вы правы, к сожалению. Но это недостаток организации службы такси в Москве. Представить себе, чтобы это происходило в Лондоне, просто невозможно. Лондонским таксистам запрещено использовать навигаторы, а наши таксисты непрерывно смотрят в экран, вместо того чтобы следить за дорогой. Они просто не знают Москвы. Это проблема неправильной организации работы.
Замечу, что я нахожу в себе силы и прошу таксиста прекратить телефонный разговор, потому что хочу нормально доехать до места назначения.
РБК: Может ли малый бизнес, который едва окупается, создать комфортные условия для сотрудников?
С.Ф.: Значение финансов в вопросе формирования well-being преувеличено. В понятии well-being куда большую роль играют психологические обстоятельства и коммуникации между людьми. В небольших компаниях обеспечить эти коммуникации во многом проще.
Смотрите, я работаю в Высшей школе бизнеса Высшей школы экономики. У нас более 400 преподавателей и сотрудников. Студентов на магистратуре и бакалавриате свыше 5 тыс. В таком коллективе руководитель вряд ли может знать биографию и семейные обстоятельства каждого сотрудника. Я, как руководитель департамента, стараюсь узнать как можно больше о своих сотрудниках. Если я не буду чего-то знать, я не смогу вовремя ободрить человека словом, подсказать ему какое-то решение.
Так вот, в небольших организациях легче выстроить отношения, в которых люди друг другу помогают. Проще, чем, к примеру, в Сбербанке, где работают 330 тыс. человек.
Да, медстраховка, которую могут предоставить малые компании, она скромнее, чем в том же Сбербанке. Но не только она определяет well-being. Другая часть well-being — межличностные отношения — может быть обеспечена более эффективно как раз в малых организациях.
Право на дискуссию и болезненные вопросы
РБК: Какие меры заботы о сотрудниках наиболее эффективны сегодня, когда негатив проник во все уровни коммуникации, даже на уровень топ-менеджмента?
С.Ф.: По понятным причинам сегодня все испытывают повышенную тревогу. Высока степень неопределенности: непонятно, что и как будет дальше.
И самый эффективный способ для компании снизить тревожность — общение с людьми. Нужно разговаривать с людьми, искать ответы на их вопросы.
Даже если ответов нет, надо честно об этом сказать. И, может быть, даже предложить сотрудникам подумать и обсудить вместе дальнейшие планы.
Мне кажется, что в наши дни коммуникация — это ключ к well-being.
РБК: А если конфликты и негатив возникают как раз во время коммуникации из-за столкновения личных точек зрения?
С.Ф.: Очень точный и болезненный для нашего общества вопрос. Сейчас россиянам нужно уметь обсуждать сложные и противоречивые вопросы. Без объявления друг друга врагами.
В своей прошлой жизни я — физик, доктор физ.-мат. наук. Когда физики спорят о научных проблемах, они ищут истину. Предполагается, что истина существует, и есть нерушимые законы природы типа закона сохранения энергии.
В проблемах же мировой политики нет единственно правильной точки зрения. Люди должны это понимать.
Для себя я выработал такой принцип: я имею право на свою точку зрения, только если признаю это же право за другим. Понимаете, мне интересна ваша точка зрения, пусть я даже с ней не согласен. Вместо того чтобы сказать «Ты не прав» или еще хуже «Что это за чушь?», можно проявить интеллектуальную доброжелательность. «Знаете, это довольно интересная точка зрения» — вот хорошая формулировка.
Это касается вопросов, не касающихся непосредственно круга обязанностей сотрудника или каких-то профессиональных вещей. Потому что у компаний есть свой свод законов и правил, которые не принято нарушать. А за его пределами у людей могут быть разные точки зрения. Нам надо научиться спокойно их обсуждать.
Гибридные офисы и инъекции оптимизма
РБК: Какова доля компаний, которые серьезно занимаются well-being? Их становится больше?
С.Ф.: Я не исследовал данный вопрос. Но у меня в департаменте есть профессор Ольга Филатова. Она профессионально занимается данным вопросом. Во время пандемии Ольга провела несколько конференций на эту тему.
В каждой из них участвовали более 1,5 тыс. HR-специалистов из российских компаний. Мне кажется, что массовость конференций говорит о большом интересе к well-being со стороны отечественного бизнеса. Причем выступали представители как крупного бизнеса, например Сбербанка или «ВымпелКома», так и небольших организаций.
Многие компании стали создавать атмосферу благополучия через гибридные офисы, в которых за сотрудниками не закрепляются рабочие места. Можно сообщить работодателю, что вы собираетесь провести день в офисе, и приехать. Это создает у работника ощущение, что он сам управляет своей судьбой и не является жертвой обстоятельств. Согласитесь, когда у нас есть выбор, мы чувствуем себя спокойнее.
РБК: Какие показатели помогают измерить эффективность well-being?
С.Ф.: Я не сторонник применения количественных метрик в данном вопросе. Сейчас особенно в небольших коллективах лучше, если руководитель будет просто регулярно общаться с сотрудниками. Интересоваться их самоощущением, делами в их семьях, проверять, как они держат цель. В условиях растерянности и высокой неопределенности легко потерять смысл работы. Руководитель может помочь на нем сфокусироваться.
По счастью, я знаю несколько таких очень хороших эффективных руководителей довольно высокого уровня. Люди о них говорят: это удивительный человек, с ним поговоришь — получишь инъекцию оптимизма. Вот сейчас эти инъекции оптимизма в виде разговоров очень нужны.
Метод Макаренко и броуновские частицы
РБК: Наличие долгосрочных целей — одна из важных составляющих well-being?
С.Ф.: Конечно. И тут я вспоминаю, что окончил педагогический институт. Меня когда-то поразила теория Антона Семеновича Макаренко. Он говорил, что у человека должно быть как минимум две перспективы в жизни — дальняя и ближняя. У них разные цели.
Дальняя нужна, для того чтобы человек ощущал движение к большой и значимой цели. Это, например, воспитание детей. Я очень люблю детей, теперь я люблю своих внуков. И для меня видеть, как они становятся людьми, помогать им в этом процессе — это долгосрочная задача.
Очень немногие умеют жить только с дальней перспективой. Людям нужны и маленькие радости. Чтобы даже в тяжелые времена получить результат и выпить шампанского по этому поводу.
Но если у вас есть только ближняя перспектива, вы, как человек, будете напоминать броуновскую частицу. Физики знают, что броуновская частица все время находится в движении, но среднее ее перемещение равно нулю. Наличие дальней перспективы создает дрейф, движение в определенном направлении. Поэтому очень важно иметь сочетание ближней и дальней цели. При этом сочетание меняется с течением времени.
Чем выше человек на карьерной лестнице, тем большую роль должны играть долгосрочные цели. И опытный руководитель как раз должен помогать сотрудникам управлять соотношением между этими двумя перспективами.
Молодежи, конечно, хочется быстро получить первые результаты. Но если молодежь превратится в броуновские частицы, то никакого результата не будет. Потому что через пять лет молодой человек вдруг остановится и спросит себя: слушай, прошло уже пять лет после окончания университета, а чего ты добился, чем ты можешь гордиться?
И вот старший товарищ, более опытный, он должен создать эту дальнюю перспективу для молодого коллеги. Чтобы он сказал: о, слушай, здорово, и интересно было, и процесс интересный, я вот знаю, что я в проекте участвовал, сыграл свою роль. Управление этими перспективами для ощущения благоденствия и благополучия исключительно важно.
РБК: Что важнее с точки зрения благополучия и благоденствия — удовольствие от процесса или результат?
С.Ф.: Я всегда задаюсь вопросом, почему люди противопоставляют эти вещи? Это странное черно-белое мышление. Я не готов поступиться ни тем, ни другим. Мне важно, чтобы за истекший год, за прошедшее десятилетие я добился определенных результатов. Но их я хочу достигать исключительно с удовольствием.
В этом смысле я интеллектуальный гедонист. Я хочу общаться с интересными людьми, дискутировать с ними, видеть новые места, знакомиться с социальными явлениями. И процессом я тоже не готов жертвовать.
Друзья, не делайте это дилеммой — либо процесс, либо результат. Нужно, чтобы результат был осмысленным, но и достигался он с удовольствием. Сочетайте эти вещи.
РБК: Просто так бывает, что процесс не очень приятный, но результат того стоит. Скажите, а какие практики well-being наиболее полезны в сегодняшней сложной ситуации?
С.Ф.: Сейчас главное — это коммуникации. Без информирования сотрудников о well-being говорить не приходится.
Кроме того, в сегодняшних условиях повышенной неопределенности нужно думать о сценариях, о различных траекториях движения компании. В любой момент могут произойти самые неожиданные события. И проработанный ранее план рухнет, его придется судорожно менять.
Поэтому лучше прорабатывать сразу несколько сценариев и варианты переходов от одного к другому.
Наконец, последнее по порядку, но не по значимости, — это отношение к будущему. Если чувствовать себя объектом, жертвой, на которую воздействует внешняя среда, то вы получите один результат. Если вы знаете, чего хотите добиться, и строите видение будущего, то ваши ощущения будут совсем другими. Сможете корректировать путь и двигаться к цели. Будете считать себя субъектами, формирующими будущее. Это оптимальная психологическая позиция людей, и на нее нужно твердо вставать, особенно сейчас.
РБК: В таком случае где лидеру команды находить внутренний ресурс, чтобы вдохновлять команду, внушать спокойствие сотрудникам?
С.Ф.: Лидер на то и лидер, что он находится в более ресурсном состоянии, чем ведомые.
РБК: Ну или делает вид, что находится.
С.Ф.: Или находит мужество делать вид. Но я считаю, что семья может быть очень важным, мощным ресурсом. Для меня дети, внуки — это очень мощный источник моего оптимизма, интереса к жизни, которым я в конечном счете делюсь с окружающими. Поэтому думаю, что лидеру нужно искать в этом дополнительные ресурсы.
И сейчас опять-таки что важно? На первый план выходит сбалансированный образ жизни. Избыточный трудоголизм, концентрация исключительно на деловых проблемах ведет к выгоранию и будет дорого стоить и лидеру, и коллективу.
Сейчас нужно к себе относиться особенно внимательно и стремиться к балансу. Нужно сочетать профессиональную, личную жизнь, какое-то хобби. Без этого восстанавливать затраченные силы будет очень трудно.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl