Можно ли в сжатые сроки перевести крупную компанию на новые ИТ-рельсы

РБКБизнес

Сергей Кудряшов: «Узнать за 60 дней»

Можно ли в сжатые сроки перевести крупную компанию на новые ИТ-рельсы и не нарушить бизнес-процессы?

Сергей Кудряшов, партнер департамента управленческого консультирования компании ДРТ.

Чтобы помочь бизнесу в непредвиденной ситуации, необходимо использовать эффективные способы управления непрерывностью. Как современные методы помогают компаниям работать стабильно даже во время форс-мажора? Сергей Кудряшов — о четырех трендах в управлении непрерывностью бизнеса на примере конкретного кейса.

Управление непрерывностью бизнеса (УНБ) не всегда спасает от непредвиденных ситуаций, и вот почему:

  • вы в полной мере не управляете непрерывностью;
  • система может существовать для галочки;
  • процессы могут действительно работать только в одном подразделении (например, ИТ);
  • может оказаться, что масштаб бедствия не регулируется средствами УНБ, а требует организации антикризисного управления. Применение исключительно средств УНБ в кризис чревато запоздалым реагированием, последующими неправильными и несвоевременными решениями, паникой, потерей данных и средств и, наконец, остановкой работы предприятия.

Что делать в таких случаях?

Методы управления непрерывностью

Вот четыре современных тренда в развитии управления непрерывностью бизнеса, которые в наибольшей степени соответствуют последним изменениям в работе предприятий.

1. Операционная устойчивость (Resilience)

Идея подхода состоит в обеспечении баланса работы команд риск-менеджмента, кризис-менеджмента и непрерывности, а также понимания того, насколько в организации присутствует не только управление разного рода рисками (снижение вероятности того или иного события), но и реагирование на них (действия сотрудников при наступлении событий разного масштаба — от рядовых инцидентов до кризисов). Этот подход позволяет понять, насколько в компании охвачен весь спектр событий, на которые необходимо реагировать.

2. Киберустойчивость (Cyber Resilience)

Эту тенденцию можно охарактеризовать как связь кибербезопасности с непрерывностью. Как бывает на практике? Компания провела резервное копирование всех систем (бэкапы), просчитала RPO (Recovery point objective — максимальный период, за который могут быть потеряны данные), имеет резервный ЦОД и т.д. Однако современные кибератаки бывают непредсказуемы и уничтожают резервные копии или шифруют их, из-за чего восстанавливать зачастую бывает уже нечего.

Как найти решение? В таких обстоятельствах стоит подумать об анализе существующих конфигураций сетей и организации резервного копирования, проектировании современной киберустойчивой архитектуры резервного копирования и восстановления, защите резервных копий, обеспечении защищенной среды восстановления, а также о скоординированном реагировании на инциденты ИТ-, ИБ-командами и бизнесом.

3. Подготовка антикризисных команд

Очень часто руководство надеется, что с компанией «такое никогда не случится», а если случится, то «и не из таких ситуаций выбирались». Из-за переоценки своих способностей и недооценки рисков руководители запоздало реагируют на кризисную ситуацию, из-за этого принимают неправильные и несвоевременные решения и в конце концов у сотрудников возникает паника.

Где выход? Управление кризисом не равно управлению непрерывностью — это события разного масштаба. Для выхода из кризиса плана заранее не составишь, так как кризис, как правило, уникален по сравнению с прерыванием отдельных процессов. Именно поэтому выход из кризиса должны слаженно обеспечивать действующие команды менеджеров. В случае нехватки у сотрудников опыта необходимо тренировать команды, отрабатывая различные сценарии, и набирать в антикризисный центр тех из них, которые покажут себя наиболее готовыми.

4. Гибкое управление непрерывностью бизнеса, или Adaptive BC — Adaptive Business Continuity

Чаще всего бывает так, что руководство не хочет вникать в суть дела. Анализ воздействия на бизнес всего предприятия становится длинным и трудозатратным процессом, планы непрерывности представляют собой устаревшие инструкции, а тестирование превращается в экзамен (вместо отработки навыков сотрудники подвергаются оценке). Совокупность указанных обстоятельств приводит к тому, что системой управления непрерывностью сложно пользоваться, и она начинает деградировать.

Особенностями метода Adaptive BC являются отказ от проведения оценки воздействия на бизнес и оценки рисков, а также уход от жесткой постановки цели на время восстановления. В таком случае время восстановления является не целью, а ограничением. Этот метод не требует наличия подробных планов, а краткие документы используются как ориентир. Кроме того, потребность в поддержке со стороны руководства должна быть только там, где это необходимо. Adaptive BC противопоставляет тренировку тестированию, то есть в план необходимо включить обучение и информирование сотрудников. И, наконец, выстраивать УНБ можно не последовательно, а начиная с любого элемента в зависимости от текущей потребности бизнеса.

Кейс ДРТ как кризисный вызов

Отделение российского и белорусского офисов от международной сети «Делойт» и образование ДРТ стало кризисным вызовом для компании с точки зрения непрерывности работы. Возникло сразу несколько задач:

  • нам поставили жесткие сроки выхода из международной сети — два месяца;
  • мы были глубоко интегрированы в глобальную ИТ-инфраструктуру;
  • у нас было более 200 критически важных приложений (55% от общего количества приложений), на которых работают процессы, поддерживающие бизнес в России и Беларуси.

Таким образом, перед нами стояла задача за 60 дней перевести всех сотрудников на новые ИТ-рельсы, не нарушив бизнес-процессов.

Однако департамент информационных технологий провел анализ и пришел к выводу, что для перехода с одних систем на другие придется полностью остановить работу организации на целый месяц. Это означало бы, что компании надо было прекратить деятельность по всем проектам и отправить сотрудников в вынужденный простой.

Конечно, такой сценарий никого устроить не мог. Более того, не существовало даже предположений по отправке ИТ-инфраструктуры в свободное/самостоятельное плавание. Опираться было не на что. Мы также столкнулись с недостатком навыков ИТ-специалистов, которые привыкли заниматься базовыми функциями: администрированием, поддержкой и прочим, — а «спасать мир» их не учили. Ситуация усугублялась тем, что действовать необходимо было оперативно, иначе компания могла не выдержать.

Мы выбрали методику Adaptive BC, чтобы перестройка инфраструктуры прошла гладко. Во внутреннюю ИТ-команду были включены сотрудники, оказывающие услуги по непрерывности деятельности и ИТ-консалтингу. Таким образом, мы объединили все силы внутренних служб и клиентского сервиса и начали работу.

Три шага до цели

Всю проделанную работу можно разделить на три этапа.

ПЕРВЫЙ ЭТАП (ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ)

Мы определили для себя несколько параметров: объем, стоимость, время, место, люди и вещи.

Объем: вся компания ДРТ.

Стоимость: разумная и достаточная для сохранения компании.

Время: 60 дней.

Места: офисы в России и Беларуси (восемь офисов).

Люди: недоступность 20% ИТ-персонала (во время подобных ситуаций некоторые сотрудники начинают увольняться, уезжать и т.д.).

Вещи (материальные объекты): исходили из полной недоступности всех ИТ-систем в день и час икс, когда дернут рубильник, и определили для себя курс на дальнейшее восстановление всех ИТ-систем в течение трех месяцев.

ВТОРОЙ ЭТАП (ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВОССТАНОВИМОСТИ)

Мы начали работать в два потока.

  • Первый поток предполагал определение восстановимости процессов и обеспеченности ресурсами, компетенциями и процедурами на данный момент — это то, на чем делается акцент в Adaptive BC. Мы определили для себя текущий уровень восстановимости в 45%. С точки зрения компетенций цифра была несколько выше, но процедур для обеспечения альтернативной работы бизнес-процессов явно не хватало. Далее мы перераспределили внутренние ресурсы сотрудников — передали навыки, которые были у команды специалистов по непрерывности, ИТ-специалистам и другим поддерживающим службам.
  • Второй поток проходил параллельно. На нем осуществлялось планирование порядка восстановления ИТ-систем и сервисов, потому что одновременно мы должны были «погасить» одну инфраструктуру и встроить вторую. Для второго потока важно было четко прописать дальнейшие действия по пунктам. При прогнозировании сроков восстановления ИТ-систем требовалось понять, какие критически важные приложения необходимы для обеспечения непрерывной работы. Соответственно, по всем направлениям, где у нас сроки восстановления ИТ-систем не укладывались в прерывание работы, мы готовили организационное обеспечение (то есть процедуры, планы), которое позволило бы нам в течение какого-то времени прожить без системы, являющейся для нас абсолютно критичной.

ТРЕТИЙ ЭТАП (МИГРАЦИЯ)

На этом этапе ключевым моментом было непрерывное взаимодействие специалистов по непрерывности, ИТ-команды (занималась восстановлением сервисов) и всех остальных сотрудников. Для этого на внутреннем информационном портале была выложена подробная информация о том, какие сервисы, когда будут доступны, какие запасные варианты действий и в какие моменты предусмотрены, а также кто за все это отвечает. Общая инструкция для сотрудников также рассылалась по электронной почте и озвучивалась на собраниях. Весь процесс был максимально прозрачным, и можно было отследить, в какой точке мы находимся в данный момент.

РАНЬШЕ ОЖИДАЕМОГО

Миграция ИТ-систем была закончена на неделю раньше срока. За это время мы реализовали 20 планов обеспечения непрерывности, перенесли более 100 критически важных приложений и организовали непрерывную работу более 200 процессов. Мы сами дернули рубильник и исключили перерывы в деятельности организации. Всю работу выполнили наши собственные сотрудники без привлечения дополнительных ресурсов извне. Новая методика Adaptive BC действительно помогает выжить в условиях временных ограничений.

Фото: пресс-служба

Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Вафли Вафли

Что было пределом мечтаний молодого ленинградского обывателя году в 1930?

Знание – сила
Покупаете кофе навынос? Ученые рассказали, почему это опасно для здоровья Покупаете кофе навынос? Ученые рассказали, почему это опасно для здоровья

Кофе навынос с утра пораньше дарит человеку не только заряд бодрости

Psychologies
Ирина Калабихина: «Демографический взрыв уже у нас за спиной» Ирина Калабихина: «Демографический взрыв уже у нас за спиной»

Экономист Ирина Калабихина — что с нами будет дальше и хватит ли всем места?

РБК
Семейный портрет Семейный портрет

Интерьер, который является отражением мировоззрения заказчиков

SALON-Interior
Культурное погружение: 7 удивительных подводных достопримечательностей Культурное погружение: 7 удивительных подводных достопримечательностей

Иногда, чтобы увидеть нечто прекрасное, нужно сперва спуститься на дно

Вокруг света
9 книг, которые российские предприниматели советуют прочитать для поиска «внутренней опоры» 9 книг, которые российские предприниматели советуют прочитать для поиска «внутренней опоры»

Какие книги помогают предпринимателям «собраться» в трудные времена?

Inc.
Василий Чудовский: о том, как дружил с Табаковым и Волчек и принимал роды в поезде Василий Чудовский: о том, как дружил с Табаковым и Волчек и принимал роды в поезде

Василий Чудовский, чья судьба с четырнадцати лет связана с железной дорогой

Караван историй
Почему мужчины после 40 лет становятся невыносимыми Почему мужчины после 40 лет становятся невыносимыми

Что такое «синдром мужской раздражительности»?

Psychologies
8 самых сомнительных героев СССР 8 самых сомнительных героев СССР

Многие известные деятели СССР были совсем не такими, какими мы их знаем

Maxim
Инвесторы держат руку на пульсе Инвесторы держат руку на пульсе

О роли народных масс на рынках акционерного и долгового капитала

Деньги
Cанкт-Петербург. Новые места, которые ты точно не видела Cанкт-Петербург. Новые места, которые ты точно не видела

Сам по себе Санкт-Петербург – огромный музей под открытым небом

Лиза
Если соперник сильнее: 11 спортивных стратегий — используйте их в жизни Если соперник сильнее: 11 спортивных стратегий — используйте их в жизни

Чем похожи успешные спортсмены и бизнесмены?

Psychologies
От лечения кашля до снятия отеков От лечения кашля до снятия отеков

Полезные свойства смеси алоэ с медом

Лиза
Селфхарм: почему люди причиняют себе физическую боль и как им помочь Селфхарм: почему люди причиняют себе физическую боль и как им помочь

Можно ли как-то помочь человеку, который причиняет себе боль?

Psychologies
«Он просто машина»: экс-сотрудники рассказали о культуре в Revolut Сторонского «Он просто машина»: экс-сотрудники рассказали о культуре в Revolut Сторонского

В Revolut царит среда «ожесточенной конкуренции»

Forbes
После вечеринки. Сколько алкоголь выводится из организма? После вечеринки. Сколько алкоголь выводится из организма?

Сколько нужно ждать трезвости после выпитого

VOICE
Кудесники у плиты: 7 легендарных поваров Кудесники у плиты: 7 легендарных поваров

Повара со всего мира, которые смогли навсегда вписать свое имя в историю

Вокруг света
«Не допрос, а исповедь» «Не допрос, а исповедь»

Кульминация операции в отношении «антисоветской интеллигенции»

Дилетант
5 блюд, которые должна уметь готовить каждая женщина, по мнению мужиков 5 блюд, которые должна уметь готовить каждая женщина, по мнению мужиков

Стереотипный набор кулинарных умений домохозяйки: пельмени, борщ, картошка

Maxim
Топ-3 советских фильмов, герои которых могут побудить вас встать с дивана Топ-3 советских фильмов, герои которых могут побудить вас встать с дивана

Мотивирующие советские картины

Psychologies
Случай тройного восстановления Случай тройного восстановления

Почему во МХАТе снова ставят спектакль 1940 года

Weekend
Зеленый город мечты Зеленый город мечты

В Красноярске новые впечатления найдут для себя и урбанисты, и любители тишины

Отдых в России
Мужская безалаберность в сексе Мужская безалаберность в сексе

Почему престолонаследие идет по мужской линии?

СНОБ
Чего на самом деле хотят женщины (в постели) Чего на самом деле хотят женщины (в постели)

Чего на самом деле мы хотим в постели, а от чего – нервно вздрагиваем?

VOICE
Чеки особого назначения Чеки особого назначения

Ваучерной приватизации в России — 30 лет

Деньги
Злой, потому что болит: как тело и психика влияют друг на друга Злой, потому что болит: как тело и психика влияют друг на друга

Отрывок из книги «Правда и мифы о психосоматике» о восприятии болевых ощущений

Forbes
Одинокий гений Трансильвании: как земляк графа Дракулы нашел карликовых динозавров Одинокий гений Трансильвании: как земляк графа Дракулы нашел карликовых динозавров

Барон Ференц Нопча был капризным аристократом, опередившим свое время

Вокруг света
«Пора заводить собаку!»: что нужно знать до появления питомца — взвесьте за и против «Пора заводить собаку!»: что нужно знать до появления питомца — взвесьте за и против

Как понять, что пора завести щенка? И когда этого делать категорически не нужно?

Psychologies
Как живет немецкая коммуна анархистов, в которой дети могут выбирать себе родителей Как живет немецкая коммуна анархистов, в которой дети могут выбирать себе родителей

Коммуны Нидеркауфунген — удивительная история анархистов из Германии

Maxim
Основатели Sound Up — о новой академической музыке и интересе к ней Основатели Sound Up — о новой академической музыке и интересе к ней

Основатели фестиваля Sound Up — о шуме времени и его контекстах

РБК
Открыть в приложении