«Нас отменили в один день». Что делать, чтобы возродить бренд — опыт «Боржоми»
В 2006 году, всего через пару месяцев после моего прихода в «Боржоми», компании запретили ввоз продукции в Россию. Это была катастрофа: 85% у нас приходилось на российский рынок, оборот был под $100 млн. А тут в один день лишились крупнейшего рынка. Расскажу, как возрождался известный еще с советского времени бренд «Боржоми», какие ошибки мы допустили и какие уроки усвоили.
Урок № 1. Не бояться сменить команду
Из-за запрета наш продукт в один день исчез с полок. В экстренных условиях мы начали искать активы, за которые можно зацепиться, чтобы сохранить бизнес. Так появился «Эдельвейс» — завод в Липецке, который мы купили у «Газпрома». На тот момент бренд был региональным, но с реальным производством и источником воды.
Тогда же мы поняли, что старая команда не справляется. Компания не привыкла конкурировать, бороться за аудиторию, ведь раньше «Боржоми» и так покупали.
Маркетинг, продажи буксовали. Выяснилось, что команда, умеющая «распределять дефицит», абсолютно не годится для активного продвижения нового продукта. Проще было собрать новую, что мы и сделали. Из прежнего состава остался один человек.
В конце концов я пришел к выводу, что разные жизненные циклы компании определяют необходимые компетенции команды. Какие-то сотрудники хороши на старте, когда нужна энергия и драйв, а другие — на этапах масштабирования компании. Универсалов немного.
Урок № 2. Надо продавать не продукт, а ритуал потребления
Я работаю в категории напитков с 1995 года и хорошо помню, как для российского потребителя вода делилась на два типа — газированная и негазированная. Все, что с пузырьками, называли «минералкой» и время от времени покупали.
Негазированную же воду никто не воспринимал как повседневную покупку, у людей не было такой привычки. В 90-е и 2000-е годовое потребление бутилированной воды на душу населения было кратно меньше, чем, например, пива.
Тогда мы поняли, что если нет привычки, ее надо создать. Нельзя просто поставить бутылку на полку и ждать, что ее начнут покупать. Нужно объяснить, зачем вообще человеку покупать обычную бутилированную воду.
Поэтому в маркетинговых коммуникациях мы начали делать ставку не на воду как таковую, а на ритуал ее потребления. Это выражалось:
- в упаковке;
- в позиционировании;
- в коммуникации.
Мы ушли от медицинского языка и разговоров о пользе воды в сторону образа жизни. Визуально и эмоционально старались интегрировать продукт в повседневность.
Для этого мы начали формировать новые сценарии потребления: начинать утро с глотка воды, брать с собой «3 бутылки по 0,5» как дневную норму воды, пить вместе с перекусами, обедом или ужином.
Мы продвигали эти моменты как естественные и удобные в ритме города. Работали с форматами упаковки под конкретные сценарии: спортивные бутылки — для активных, семейные большие форматы — для дома, компактные — для офиса или машины.
И, конечно, тренд на ЗОЖ помог: мы старались показать, что чистая питьевая или минеральная вода — разумная альтернатива напиткам с сахаром. Все это вместе превращало потребление воды в элемент ритуала — и связывало ритуал с нашими брендами.
«Эдельвейс» стал для нас полигоном для экспериментов: на заводе мы наладили производство, на его бренде выстроили свой маркетинг и логистику, собрали новую команду, отработали дистрибуцию.