Офисный призыв
Как мобилизация повлияет на отношение к сотрудникам 50+
Потакая собственным предубеждениям, менеджеры привыкли сортировать сотрудников по возрасту. Если демографическая ситуация не исправила руководителей, сейчас это сделает политическая.
«Буду ли я все еще нужен тебе, будешь ли ты кормить меня, когда мне стукнет 64?..» — пели когда-то «Битлз». Применительно к компаниям эту цифру можно смело менять на 35–40: примерно в этом возрасте сотрудники начинают утрачивать привлекательность в глазах эйчаров. «Посмотрите на проекты, которые подаются на HR-конкурсы: процентов 80 посвящены привлечению, удержанию, вовлечению и развлечению молодых сотрудников — примерно до 35 лет. Сотрудники 40+ выступают в них как греческий хор — служат фоном. «Взрослые» сотрудники вроде и есть в компании, но они не в фокусе внимания HR-практик», — констатирует Виктория Кабакова, директор проектов компании «Экопси».
Сегодня такая тактика — прямая дорога в никуда, поскольку рынок труда обмелел и продолжает истощаться. Во-первых, скоро молодых сотрудников на всех не хватит — население стареет.
По данным ООН, если в 2009 году доля людей 60+ составляла 11%, то в 2050 году она вырастет до 22%, до 2 млрд человек, и превысит долю детей до 15 лет.
«Уже сейчас четверть работающих россиян старше 50 лет, и эта тенденция растет», — предупреждает Станислав Киселев, профессор департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса ВШЭ.
Для российских компаний есть и «во-вторых». «В свете сегодняшних событий, связанных с частичной мобилизацией, возрастные сотрудники представляют особую ценность», — выражает мнение многих наших собеседников Сергей Козлов, гендиректор ИТ-компании «Мегаплан» (разработчик CRM-системы для бизнеса). Экономисты подтверждают: мобилизация 300 тыс. человек — 1% от всех мужчин в России в возрасте от 20 до 55 лет — «может существенно повлиять на рынок труда», создав «проблемы с кадрами в некоторых отраслях». Что надо срочно делать компаниям, чтобы не остаться без специалистов?
Если бы старость могла
Дискриминация по возрасту — не только российская проблема. Политкорректные американцы едва ли лучше российских работодателей. Несколько лет назад Министерство труда США опубликовало доклад, согласно которому на долю сотрудников, которым 25–34 года, приходилось примерно 37 часов тренингов и обучающих программ в год, а с теми, кому больше 55, занимались в четыре раза меньше — девять часов. «После 45 лет возможности развития в компаниях начинают сокращаться, — констатирует Уна Рёр-Зендлмайер из Университета Бонна. — Предполагается, что такие инвестиции не окупятся».
Между тем статистика свидетельствует, что это вовсе не так. «Более 80% работающих людей 45– 64 лет утверждают: возможность узнавать что-то новое имеет решающее значение в их представлении об идеальной работе, и семь из десяти назвали профессиональное обучение важным элементом этой идеальной работы», — приводят данные опроса эксперты Бостонского колледжа. А команда Боннского университета исследовала влияние тренингов когнитивных способностей и саморегуляции на 800 сотрудников 50+. Выяснилось, что их работоспособность и ментальное благополучие такие программы успешно улучшают и те работают не хуже молодых. «Простая мысль, что, если людьми заниматься и в них вкладывать, они будут приносить определенную прибыль, для кого-то неочевидна», — иронизирует Кабакова.
Почему, несмотря на статистически значимые результаты, полученные солидными учеными, компании упорно продолжают действовать себе во вред? «У большинства компаний есть удобные ограничения по вхождению в кадровый резерв — до 35 лет на среднюю позицию, до 45 на топовую. Складывается впечатление, что утром того дня, когда сотруднику исполняется 46, он превращается в просроченный товар», — приводит очередной пример наша собеседница.
Часто причина — банальные лень и страх. «Наладить меритократическую оценку людей — учитывать критерии эффективности, направленные на компетенции и результат, а не возраст, очень сложно, — поясняет Виктория Кабакова. — Вы должны придумать, реализовать и поддерживать такую систему фильтров, которая действительно описывала бы вашу деятельность. Кадровая работа многократно усложняется. К тому же менеджеры сами попадают в этот фильтр, и не факт, что они смогут ему соответствовать. Гораздо проще, рассматривая резюме человека, сказать: «Ему уже 42, он учиться не сможет». Леность мышления быстро становится само собой разумеющимся фильтром».
Барьер в головах российских работодателей отчасти обусловлен предыдущей системой координат, отмечает Кабакова. Не так давно россияне выходили на пенсию довольно рано, в 50–55, а лет за пять уже начинали к ней готовиться — и зачем вкладываться в того, кто проработает потом всего два года? В так называемые программы работы с высокопотенциальными сотрудниками (линейными руководителями и среднего звена) тоже чаще попадают более молодые: в идею потенциала подсознательно закладывается временной отрезок, комментирует Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch Russia.
Мы в принципе более склонны вкладываться в то, что прослужит долго, поясняет психотерапевт Елена Добробабенко: «Если какая-то вещь явно скоро сломается, мы не будем тратиться на ее починку. Для старого телефона я вряд ли буду покупать новый чехол, а если телефон новый, куплю хоть пять». Это одна из множества ошибок восприятия, которые совершает наш мозг, поясняет эксперт: на самом деле у вас нет никакой гарантии, что молодым сотрудником вы будете «пользоваться» дольше, чем человеком в возрасте. «Молодой вполне может поменять место работы. Нет никакой гарантии, что 25-летний человек проработает у вас дольше, чем тот, которому 45, но мозг считает: раз моложе, значит, вкладываться выгоднее», — утверждает Добробабенко.
Эйджизм вообще больше социологическое понятие, чем организационно-психологическое, и оно сильно завязано на стереотипы, считает Демьянишникова. Причем часто он начинается с индивидуального уровня: мы сами считаем, что с возрастом медленнее развиваемся, хуже учимся и тому подобное. На мезоуровне руководители начинают уменьшать объем инвестиций в развитие возрастных сотрудников. На макроуровне эйджизм закрепляется в культурных и социальных ценностях в целом.
«Это, как правило, очень личная психологическая проблема, — уверена карьерный консультант и практический психолог Анна Гуревич. Мы часто ориентированы не на бизнес, а на взаимоотношения: «У меня в топ-менеджерах пожилые люди, что обо мне подумают?» При этом речь идет даже не о 70 годах, а о 50! Что такое 50 лет? Человеку еще минимум десять лет работать. Он все личные вопросы уже решил, женился-развелся, детей родил. Наконец может нормально работать».
Я стар, я суперстар
Отсутствие терзаний и метаний, свойственных юности, — одно из бесспорных преимуществ зрелых сотрудников, считают наши собеседники. «У них меньше отвлекающих факторов, таких как бурная личная жизнь, устойчивость перед проблемами и неудачами», — поясняет Сергей Козлов. Вдобавок, говорит он, сотрудники старшего возраста серьезно относятся к работе и умеют доводить все дела до конца.
Исследование сервиса по поиску работы и подбора персонала «Работа.ру», охватившее 3100 экономически активных россиян, подтверждает: если молодых ценят в основном за открытость к общению (57%), готовность к признанию ошибок и их исправлению (51%) и легкому отношению к жизни (51%), то с 35 лет тройку лучших качеств составляют профессиональный опыт (57% у коллег 35–45 лет и 70% у 55+), ответственность (49% у 35–45-летних и 58% у 55+) и серьезный подход к делу (45% у 35–45-летних и 60% у 55+).
«Люди в возрасте — это колоссальный ресурс умений, знаний и навыков. У тех, кто за свою карьеру пережил несколько кризисов, несколько фундаментальных изменений в экономике, накоплен колоссальный запас стрессоустойчивости, который сейчас оказывается одной из наиболее важных компетенций», — подчеркивает Станислав Киселев.
«Вероятность, что возрастной сотрудник спонтанно уволится, также ниже: он больше привязан к рабочему месту в отличие от молодых, у которых очень высокие карьерные амбиции», — считает Козлов. Экономист Маттео Пиккио из Тилбергского университета в Нидерландах свидетельствует: «Мы обнаружили, что зрелые сотрудники, прошедшие обучение, с большей вероятностью останутся на работе». Никто не будет спорить с тем, что грамотно подобранное обучение мотивирует персонал любить свою компанию и стараться; при этом, как ни парадоксально, тренинги для сотрудников 45–50+ часто гораздо эффективнее, чем тренинги для более молодых, потому что тренинг накладывается на имеющийся опыт, и эффект умножается во много раз. Как правило, эти люди готовы и мотивированы учиться», — замечает Добробабенко.
Наконец, иногда возраст практически равен экспертизе, причем не только в плане профессиональных навыков, как во многих рабочих специальностях, но и в умственных. «Некоторые когнитивные возможности вызревают только к 40 годам. Например, умение стратегически мыслить и видеть комплексную картинку в динамике. Или масштаб мышления — возможность мыслить на длительную перспективу, принимать управленческие решения на год, пять и даже 50 лет. Основа многих межпоколенческих конфликтов в том, что бабушка видит ситуацию на два года вперед, чего 15-летняя внучка, которая видит максимум на месяц, оценить просто не в состоянии. И вопрос не в том, что внучка или бабушка скандальные, а в накоплении и осмыслении разнообразного опыта», — делится Кабакова.
Нередко возраст, а вернее, опыт помогает нивелировать влияние так называемого личностного деструктора — типа поведения, возникающего в ответ на стресс и давление, чаще всего это иррациональные реакции. «Мы начинаем предпринимать что-то, как нам кажется, очень осмысленное и оправданное, но на самом деле это наш защитный механизм. Например, деструктор «осторожный» — человек начинает уделять повышенное внимание рискам, просчитывать, взвешивать, притормаживать принятие решения. Так вот, исследования не находят корреляции с возрастом — нельзя сказать, что люди старшего возраста чаще его проявляют. Природа деструкторов связана с тем, как мы развивались и взрослели», — поясняет Демьянишникова. Зрелый осознанный человек уже знает, как склонен вести себя в стрессе, и может вовремя заметить это и принять меры.
Осознанность должна помочь человеку, если он все же замечает негативное влияние возраста. «Я бы не рассматривала людей возраста 45–50+ как отдельную категорию, о которой особенно должна заботиться компания. Я считаю, что человек сам может с этим справиться. Он прекрасно понимает, что если у него начинаются проблемы с памятью, то можно найти определенные методики для повышения концентрации, улучшения когнитивных навыков», — категорична Анна Емельянова, исполнительный директор бизнес-школы PresentPerfect.
Нельзя сказать, что обучение сотрудников 45+ бесполезно. Бесполезно вкладываться в обучение тех, кто не заинтересован в своем развитии, а какого они возраста — второстепенный вопрос, уверена она. «Ситуация win-win возможна, когда не только компания меня развивает, но и я сам считаю дальнейшее развитие и обучение залогом качества жизни», — согласна Демьянишникова.
В ноябре 2020 года служба исследований сервиса hh.ru провела опрос соискателей и работодателей, чтобы узнать истинное отношение к претендентам старшего возраста. На прямой вопрос, рассматривают ли они резюме кандидатов пенсионного возраста, 30% компаний ответили, что не рассматривают в принципе. Большинство (44%) считают, что такие сотрудники менее гибки в работе, более стереотипны в мышлении, излишне привержены своему опыту, который мешает восприятию нового.
33% считают, что такие сотрудники не обладают психологической гибкостью для адаптации, 31% — что они слабо ориентируются в современных технологиях, 25% — что не обладают современными знаниями в своей области, 19% уверены, что возрастные работники не умеют принимать быстрые взвешенные решения и быстро справляться с поставленными задачами.
Однако работодатели, у которых работают возрастные сотрудники, перечислили немало преимуществ.
69% таких компаний отметили, что люди 45+ заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, 67% отмечают ценный багаж знаний и опыта, 47% — широкий круг профессиональных связей и контактов, 38% признают, что такие сотрудники готовы передавать опыт молодым, они хорошие наставники, 29% довольны тем, что возрастные сотрудники знают, чего хотят в работе, и умеют этого добиваться. Не в последнюю очередь компаниям нравятся невысокие зарплатные притязания — этот пункт отметили 44% опрошенных.
Переводчик для бабушки
Поневоле или нет, российские компании все же разворачиваются лицом к тем, кому за 45. В России 43% организаций готовы оплачивать их обучение недостающим навыкам, приводит цифры Татьяна Мощагина, руководитель по внутренним коммуникациям и бренду работодателя сервиса «Работа.ру».
Но чтобы действительно задействовать этот резерв, нужно нечто большее, чем формальное снятие квот. «Сама такая постановка вопроса ошибочна», — убеждена Гуревич. Чтобы перейти к здравой оценке эффективности сотрудника от формальных критериев вроде возраста и пола, нужна или воля руководства, или объективные обстоятельства — например, низкое предложение на рынке труда, подчеркивает Кабакова. «Сегодня вы либо учитесь нанимать способных и умеющих, работать с разновозрастным коллективом и развивать всех сотрудников, либо вы в проигрыше», — предупреждает она.
«Первым делом нужно проанализировать, в какой демографической ситуации мы как компания оказались, что происходит в нашей отрасли. У нас вообще достаточно людей, чтобы справиться с вызовами? Что будет происходить дальше? Появляется приоритет, что нам нужно: больше нанимать? развивать? удерживать? и людей какого возраста?» — поясняет Демьянишникова. На основании этого анализа разрабатывается стратегия управления талантами — причем под талантами подразумеваются способности каждого, а не особо одаренных членов коллектива.
«В управленческой практике стоит опираться на меритократический подход, который замеряет знания, умения, навыки в определенной деятельности и готовность работать. Первое, что для этого нужно: в голове у управленца должно появиться понимание, что люди разные и ценны разные люди, потому что они могут дать прирост по разным направлениям. Звучит тривиально, но добиться этого сложно», — говорит Кабакова. Второе — нужно подойти к коллективу с позиции маркетолога, как к целевой аудитории: посмотреть, какие есть потребности и особенности, и постараться удовлетворить их в рамках отношений «работодатель — сотрудник».
«Некогда компания МТС поняла, что в точках продаж нет людей, которые могут проконсультировать клиентов 50+. Приходит бабушка 70 лет, с ней разговаривает 20-летняя девушка. Бабушка не может пояснить, что ей нужно, девушка не может понять, что нужно бабушке. Руководители поняли, что им нужны в команде разные люди: если хотите разговаривать с разными клиентами на их языке, держите в команде квалифицированных «переводчиков». Целиком переработали систему подготовки кадров и перешли к привлечению людей разного возраста.
Самому пожилому нанятому сотруднику было за 70», — приводит пример эксперт.
Кадровики советуют изучать западный опыт: многие европейские страны прошли через схожую ситуацию намного раньше, чем Россия. Например, когда в начале 2000-х на сборочном заводе Mercedes в Германии один участок конвейера остался без молодых кадров, которые могут выполнять некоторые сложные операции, нужных специалистов отозвали с пенсии и придумали для них специальное устройство, что-то вроде третьей ноги, зафиксированной сзади специальным поясом, на которую человек с больной спиной мог присесть.
«Сотрудникам 45+ можно дать более широкую медстраховку — например, добавить в ДМС программу диспансеризации (есть специальные для 40+). Предоставить возможность работать из дома, избавить от часовых переездов по городу. Дети у них, скорее всего, выросли, возможно, для них есть рабочие места в компании или ведется какая-то совместная работа с профильными вузами, куда дети поступили или могут поступить. Это направление можно предложить возглавить или поддержать. А в качестве тимбилдинга организовать поход в театр или чаепитие, а не билеты на футбол», — советует основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance Мария Орловская.
Причем на чай хорошо бы позвать и молодых — члены команды должны как можно больше общаться, подчеркивает Гуревич: «Мы их искусственно разделяем, а потом удивляемся, почему у нас антагонизм. Любые интеракции между разновозрастными группами — совместные задачи, хорошие тренинги — в плюс».
Фото: Milena Magazin / Getty Images, Nancy Honey / Getty Images, Dean Mitchell / Getty Images
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl