«Лидера легко разоблачить»: зачем главе бизнеса самому общаться с сотрудниками и клиентами в интернете
Должен ли лидер компании с многомиллиардной выручкой и десятками тысяч сотрудников самостоятельно общаться с клиентами и подчиненными в соцсетях? Forbes публикует отрывок из книги многолетнего главы американского медицинского страховщика Aetna Марка Бертолини «Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты», в котором автор рассказывает, зачем начал самостоятельно общаться в интернете с коллективом и аудиторией и к каким результатам это привело.
Марк Бертолини много лет проработал топ-менеджером крупных медицинских страховщиков — сначала Cigna, затем Aetna. В начале 2000-х его сын Эрик тяжело заболел редкой формой рака. Он боролся со смертью несколько лет и в итоге выжил. В 2021 году в издательстве «Бомбора» вышла книга Марка Бертолини «Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты», в которой автор описывает, какие уроки извлек из личного кризиса и как болезнь сына повлияла на его отношение к бизнесу. В главе «Общение в эпоху социальных сетей» Бертолини пишет, как стал пользоваться блогом и Twitter, чтобы наладить связи со своими сотрудниками и клиентами.
Шеф — телефонный террорист
В 2000 году, когда я работал в Cigna (крупная американская страховая компания. — Forbes) и Эрик заболел, мне дали первый BlackBerry — бета-версию. Мало кто знал, что она у меня есть, и еще меньше людей знали, что это такое.
Однажды я был в конференц-зале с тридцатью пятью другими руководителями, все сидели вокруг стола, сообщая свои числа. Я пользовался BlackBerry, чтобы отправлять вопросы своим сотрудникам, которые присылали ответы на электронную почту. Я сидел напротив босса, он был маниакально сосредоточен. В какой-то момент шеф встал и сказал: «Подождите минуту. Мне нужно позвонить».
Он ненадолго вышел из комнаты и вернулся, но спросил, можем ли мы подождать, прежде чем продолжим. Я заметил, что он смотрит прямо на меня. Затем я просмотрел свою электронную почту, куда пришло сообщение от его секретаря: «Убери эту чертову игрушку».
Я взглянул на босса. Он улыбнулся и сказал: «Сейчас». Я думал, что был продуктивен, но не собирался скрещивать шпаги с этим парнем. Я убрал BlackBerry. После совещания я зашел к нему в кабинет, показал устройство и объяснил, как оно работает. Он был потрясен.
— Это невероятно! — сказал он. — Ты в самом деле можешь проделать все это с помощью этой штуки?
Показать боссу новый телефон было одной из худших идей, которые я когда-либо реализовывал. На следующей неделе у шефа появился свой BlackBerry, и он сразу же начал посылать мне бесконечный поток электронных писем: босс мог быть на встрече, в машине, в самолете — это не имело значения. Он просто продолжал посылать, все больше и больше, Ниагару срочных требований и просьб, пока я не понял, что шеф стал зависимым от того, что изначально презирал.
Как разоблачить лидера
Я рано узнал, что с коммуникационными технологиями «больше» не обязательно «лучше» — возможно, даже и не «больше» — если коммуникации направлены на отвлечение внимания. Задача руководителей любой организации, и в том числе, безусловно, моя задача, состоит в том, чтобы понять, как цифровая эпоха меняет нашу рабочую среду и как мы можем использовать ее в своих интересах.
С одной стороны, это удивительный дар, и мы должны радоваться возможностям, которые получили. [...] Эта подвижность информации, эта способность соединять города, часовые пояса и даже континенты радикально изменили то, как должны работать все компании. У нас больше нет иерархии командования и контроля, в которой лидеры могли бы собирать информацию, выдавать лакомые кусочки, как они считают нужным, а затем ожидать, что сотрудники примут эти кусочки за истину.