Легко не будет
Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Для кого эта книга?
Если вы только задумываетесь о том, чтобы начать свой бизнес, то наверняка пытаетесь предугадать все сложные ситуации, с которыми наверняка столкнетесь, когда у вас будет свое дело. В этом вам помогут советы Бена Хоровица – одного из самых опытных предпринимателей Кремниевой долины. Из первых уст вы узнаете, с какими сложностями ежедневно сталкиваются лидеры компаний, и сможете воспользоваться советами «бывалых». Кроме того, вы узнаете, что кроме сугубо «бизнесовых» проблем любому руководителю часто приходится сталкиваться с общечеловеческими. Вам придется не только разрабатывать стратегию компании, налаживать продажи и прогнозировать риски – порой нужно будет увольнять подчиненных или понижать кого-то в должности, нанимать на работу тех, кто вам по-человечески может не нравиться, выстраивать отношения с партнерами, инвесторами и коллегами. Для этого успешный руководитель должен обладать всеми необходимыми навыками, и лучше заранее прислушаться к советам профессионалов. Легко не будет – но автор этой книги Бен Хоровиц готов поделиться с вами своим опытом!
Наш обзор не заменит вам прочтение книги «Легко не будет» в полном объёме. Однако, мы готовы разжечь ваше любопытство и побудить к её самостоятельному изучению. Начнём?
Узнайте, как можно стать выдающимся генеральным директором
Наверху ты одинок. Руководители компаний постоянно ведут трудную борьбу: они несут полную ответственность за судьбу своей компании и каждый день должны принимать жизненно важные решения. Им приходится увольнять своих лучших друзей или целое предприятие, принимая на себя всю ответственность и глядя в будущее. Из этого обзора вы узнаете, какие уроки усвоил успешный бизнесмен Бен Хоровиц, который сначала основал компанию, затем был ее генеральным директором, и в итоге продал ее за $1,6 млрд.
Также вы узнаете:
- как в случае необходимости увольнять людей, сводя при этом к минимуму негативные переживания;
- почему нанять сотрудника, у которого есть слабые стороны, – это хорошая идея;
- и что нужно, чтобы стать «CEO военного времени».
Любой генеральный директор должен справляться с давлением и ответственностью, неизбежными при управлении компанией
У каждого основателя компании (или того, кто руководит ею в качестве CEO), есть мечты. Обычно такие люди мечтают о создании чего-то красивого и способного изменить мир, при этом интересно проводя время и зарабатывая много денег.
К сожалению, путь ни одной компании не является гладким, поскольку при построении бизнеса кризисы неизбежны: слишком многое может пойти не так, и это сделает ваше плаванье неспокойным. Так, в определенной степени на каждую компанию влияют макропроблемы (например, финансовые кризисы и крахи, которые могут отпугнуть инвесторов), а также более мелкие микропроблемы (прием на работу неподходящего сотрудника или банкротство вашего лучшего клиента).
Именно в тот момент, когда мечты всех руководителей сталкиваются с реальность, возникает Борьба. Борьба является неизбежной необходимостью в процессе управления компанией, и для руководителя она сопровождается стрессом и сложными решениями, которые приходится принимать. Стресс и тяжесть Борьбы способны повлиять на все аспекты жизни CEO – от психического и физического здоровья до того, какую карьеру он выберет и как будет строить отношения с людьми.
Все это делает Борьбу чрезвычайно изнурительной, но именно в ней рождается величие. В конечном счете, генеральный директор несет ответственность за преодоление трудностей, с которыми сталкивается компания, и именно его хвалят за успехи компании или увольняют за неудачи.
Иногда кажется, что Борьба невыносима, но в такие моменты помогают командная работа, креативность и ориентация на решение
Итак, все генеральные директора сталкиваются с Борьбой. К счастью, есть несколько стратегий, которые могут помочь вам бороться более успешно.
Даже если вы как CEO должны нести на своих плечах большую часть бремени Борьбы, не делайте это в одиночку. В кризисных ситуациях привлекайте к поиску возможных решений как можно больше людей. Примером того, как это работает, может служить история софтверной компании автора этой книги, Opsware, которая успешно преодолела кризис доткомов. Бен Хоровиц как CEO Opsware собрал вcю компанию на выездном совещании и честно и прямо сказал, что если им не удастся полностью модернизировать продукт, то придется уходить из бизнеса.
Хоровиц отметил, что можно сохранить компанию, но каждый, кто думает об уходе, должен сделать это прямо сейчас. В результате те, кто остался, были сконцентрированы на создании нового продукта и полны решимости его выпустить, поэтому компании удалось не только выжить, но и прийти к процветанию: цена ее акций выросла с ¢35 до $7.
Второе, что нужно делать, сталкиваясь с Борьбой, пишет автор, – это понимать, что если вы оказались в ловушке и конец близок, нужно проявить творческий подход.
До трансформации в Opsware компания Хоровица называлась Loudcloud, и в период «пузыря доткомов» объем продаж компании оказался на $2 млн меньше, чем запланированный (в $75 млн). Это заставило инвесторов отказаться от дальнейшего финансирования компании. Автор почувствовал себя в ловушке, но проявил творческий подход, сделав Loudcloud публичным акционерным обществом. Таким образом он собрал средства, необходимые для того, чтобы спасти компанию.
В-третьих, имейте в виду, что самой сложной задачей для любого генерального директора является решение его собственных психологических проблем: во время Борьбы вы будете чувствовать себя одиноким и столкнетесь с множеством трудностей. Чтобы справиться с этим, берите пример с гонщиков, которые концентрируются на дороге, а не на потенциальных опасностях и стенах трека. Точно так же и вы должны сосредоточиться на решениях, а не на проблемах.
Честно рассказывая в своей компании о проблемах и плохих новостях, вы сможете быстро найти решение
Никому не нравится сообщать плохие новости. Но когда ваша компания сталкивается с проблемами, а вы являетесь ее генеральным директором, для поиска успешного решения важно открыто обсудить все с сотрудниками. Почему?
Плохие новости распространяются очень быстро, так что нет смысла пытаться их скрывать. Напротив, секретность может быть опасной, поскольку, когда плохие новости всплывают, они становятся неожиданными. Такие сюрпризы могут быстро подорвать доверие среди ваших сотрудников и даже деморализовать их, если они почувствуют, что проблемы можно было бы решить, если бы о них сообщили заранее.
Вместо того чтобы молчать, генеральный директор должен заранее предотвратить пагубное влияние плохих новостей, озвучив их как можно быстрее. Это пресекает любые сплетни и слухи, позволяя всем сотрудникам сосредоточиться на том, чтобы исправить ситуацию. И чем скорее все они начнут заниматься проблемой, тем быстрее она будет решена.
Представьте, что компания оказалась в кризисе из-за появления на рынке серьезных технологических новшеств. Что должен сделать CEO? Если он скроет эту новость от сотрудников и попытается самостоятельно разобраться в новой технологии, оценить затраты на нее и последствия ее внедрения, на это уйдет очень много времени. В кризис вы не можете позволить себе терять драгоценное время.
Но если директор поговорит с сотрудниками, то они смогут быстро изучить новую технологию: инженеры рассмотрят технические моменты, бухгалтеры рассчитают затраты и так далее.
Так почему же многие руководители компаний неохотно делятся плохими новостями? – Они страдают от «иллюзии позитивности» – идеи о том, что сотрудники способны воспринимать только положительные новости не смогут принять правду.
Но сотрудники, как правило, справляются с плохими новостями лучше, чем генеральный директор, которого обвиняют во всех кризисах. На самом деле, все просто: сообщая о проблеме как можно раньше, вы отдаете ее в руки людей, которые смогут решить ее как можно быстрее.
Никому не нравится увольнять людей, но в случае необходимости это нужно сделать быстро и справедливо
Одна из проблем, которой боится каждый СЕО, – это необходимость увольнять сотрудников. Однако эта проблема неизбежна, и то, как вы к ней подойдете, окажет на компанию большое влияние. Прежде всего, когда нужно провести увольнения, важно действовать быстро. Как только решение принято, его нужно выполнять, поскольку откладывать увольнения, о которых все знают, все равно что позволять ране гноиться.
Если вы сразу не объявите о грядущем сокращении штата, слухи все равно неизбежно просочатся к сотрудникам, и они, естественно, зададутся вопросом, есть ли они в списке. Они спросят об этом своих менеджеров, которым придется солгать, если вы настаиваете на секретности, что подорвет доверие внутри коллектива. С другой стороны, если вы не поставите менеджеров в известность, они предстанут перед сотрудниками неинформированными.