ЭкспертHi-Tech

Самовоспроизводящаяся система самосовершенствования

Построение производственных систем для российской промышленности — дело относительно новое, но уже доказавшее свою эффективность

Николай Ульянов

Современная производственная система (ПС) — важный элемент в процессе технологического развития промышленности. Нацеленная на постоянные улучшения, сбережение ресурсов, повышение эффективности она просто по определению должна генерировать предложения по разработке и внедрению новых технологий. Прежде всего речь идет о производственном процессе и технологиях, направленных на снижение себестоимости.

От сбережения человека к бережливому производству

Активное построение производственных систем в постсоветской промышленности началось сравнительно недавно, и за основу была взята производственная система Toyota с ее бережливым производством.

Так, в Объединенной металлургической компании (ОМК), входящий в которую Выксунский металлургический завод за свою ПС получил золотую медаль от Toyota Engineering Corporation. Совершенствованием своей производственной системы на основе принципов Toyota там занялись в 2010 году. Побудительным мотивом было желание улучшить условия труда на предприятиях, снизить производственный травматизм. Понятно, что без внимания не были оставлены и те инструменты производственной системы, которые направлены на повышение эффективности производства. Как рассказывала в интервью «Эксперту» председатель правления ОМК Наталья Еремина («Мы строим заводы», «Эксперт» № 10 за 2020 год), экономический эффект от производственной системы для компании составляет несколько миллиардов рублей в год. Что же касается инициированных сотрудниками предложений по улучшениям на производстве, то экономический эффект от их внедрения по итогам 2019 года составил около 400 млн рублей.

На Тихвинском вагоностроительном заводе, который входит в Объединенную вагоностроительную компанию (ОВК), построением производственной системы начали заниматься с момента начала его деятельности в 2012 году. В интервью «Эксперту» в апреле прошлого года (см. «Мы взбодрили рынок», № 16) управляющий директор вагоностроительных предприятий тихвинской промплощадки, заместитель генерального директора ОВК Геннадий Веселов говорил, что основная задача — повышать вовлеченность персонала, стимулировать подачу кайдзенпредложений. По его словам, в месяц их подается порядка 300–400 штук. «Конечно, среди них есть вполне очевидные. Человек ключ правильно положил и говорит: “Это рацпредложение”. Но есть и очень интересные предложения, которые дают существенную экономию. Экономический эффект составляет порядка 30 млн рублей в год», — говорит Геннадий Веселов.

Как рассказывает директор технической дирекции Новолипецкого металлургического комбината Сергей Грачев, в процессе внедрения производственной системы на НЛМК была создана система сбора технологических предложений. В ее основе — ежегодное формирование банка технологических идей, источником для которых становятся результаты анализа рынка металлопродукции, сырья и материалов, оценка удовлетворенности потребителей продукцией комбината, изучение мировых научных достижений в области металлургии, материалы профильных конференций, предложения персонала из различных подразделений предприятия.

«Любой человек в нашей компании может подать любую инициативу, как технического характера, так и, например, об условиях или охране труда, — говорит г-н Грачев. — На первой стадии она рассматривается техническим советом цеха, и если принимается, то вводится в банк идей, где собирается вся информация. Все инициативы классифицируют по принадлежности — условия труда, техника безопасности, технические мероприятия, мероприятия с экономическим эффектом. Если инициатива имеет экономический статус и ее реализация требует затрат, то она поднимается на уровень выше, ее рассматривает совет по операционной эффективности, который выделяет финансирование с учетом экономической целесообразности».

Предложения из банка идей приоритезируются по различным критериям: соответствие стратегии развития группы НЛМК, экономическому эффекту, востребованности на рынках, необходимому размеру инвестиций, других ресурсов, сроку реализации. «В 2019 году в технологический банк поступило более 300 предложений с потенциальным эффектом около 1,9 миллиарда рублей. Сейчас мы реализуем около 80 крупных проектов с плановым эффектом свыше 1,2 миллиарда рублей. Больше 50 процентов из них направлены на снижение себестоимости продукции и повышение ее качества», — говорит Сергей Грачев. Ведется работа по оптимизации текущих технологических процессов: за год выполняется порядка 300 таких мини-проектов.

По словам Сергея Грачева, при необходимости для реализации проектов используются не только свои собственные ресурсы, но и сторонние. Например, на тендерной основе привлекаются научно-исследовательские институты. Но это происходит в 10–15% случаев. В основном справляются своими силами.

Предложения о внедрении тех или иных технологических решений приходят и со стороны. «К нам ежедневно поступает порядка пяти запросов от различных компаний. Они показывают свои лучшие практики, технологии. Наши узкие технические специалисты прорабатывают эти предложения. Если мы понимаем, что сможем получить положительный эффект, то заключаем договор и внедряем. Скорость изменений увеличивается, отмечает Сергей Грачев, если раньше на разработку и внедрение чего-то нового могли уходить годы и десятилетия, то теперь этот срок может изменяться неделями и месяцами. Год — это максимум, считает он, конкуренция растет, и выживают те, кто способен быстро перестраиваться».

Нет предела совершенству

На предприятиях Трансмашхолдинга (ТМХ) производственная система внедряется более десяти лет. Один из ее инструментов в части организации производства — эталонная линия.

Эталонная линия — это организация процесса сборки конечной продукции, в данном случае вагонов, электровозов, тепловозов и прочего, в соответствии с неким ритмом по принципу конвейерной сборки. Эталонная линия состоит из нескольких сборочных постов. Сотрудники распределены по рабочим местам с конкретными операциями, на выполнение которых отводится определенное время. Загрузка сборочных постов соответствует производственному ритму предприятия, задает ритм работы поставщикам (внешним и внутренним), работающим по принципу «поставки вовремя». «Задача организации производства в соответствии с критериями “эталонной линии” — это минимизация всяких потерь, всех действий, которые не добавляют ценности нашему продукту, — объясняет руководитель департамента по развитию производственных систем дирекции по операционно-технической деятельности Трансмашхолдинга Елена Дмитриченко. — И, как показывает практика, организация эталонной линии именно на участке сборки конечного продукта позволяет “вытащить” все проблемы, связанные с планированием, обеспечением производства, компетенциями персонала. Выявление этих проблем позволяет нам реорганизовывать наше производство».

При этом заданный ритм не устанавливается раз и навсегда. Время на проведение тех или иных операций может быть сокращено: «Процесс улучшения технологий бесконечен, появляются какие-то средства механизации. Раньше, например, стекла для кабины машинистов перемещали вручную. Сейчас есть специальные приспособления с вакуумными присосками, которые позволят эти стекла поднять, переместить, установить. Меняются материалы — клей, герметики и другие, за счет их применения, например, быстрее стелется линолеум, уменьшается время сушки».

В дальнейшем принцип эталонных линий будет тиражироваться и на другие технологические переделы, схожие со сборкой, например на сварку кузовов и их окраску.

По словам Елены Дмитриченко, активное внедрение производственных эталонных линий началось два года назад, на конец 2019 года на всех девяти предприятиях холдинга их было организовано 11. Таким образом, по ее оценке, порядка 20% всех переделов уже охвачено. В планах 2020 года — организация еще 25 эталонных линий. И через пару лет по принципам эталонных линий будут работать все производственные предприятия холдинга. Такая скорость внедрения обусловлена тем, что эталонные линии легко тиражируются от завода к заводу. И тем, что за их счет удается существенно сократить сроки производства продукции. Так, на Тверском вагоностроительном заводе время сборки двухэтажного пассажирского вагона сократилось на четверть.

«Происходит снижение затрат на трудовые ресурсы, за счет организационных мероприятий, применения новых технологий, оборудования, материалов, снижается трудоемкость, сокращается численность, что влияет на фонд заработной платы. В среднем по прошлому году экономия была порядка пяти процентов фонда оплаты труда на том участке, где внедрена эталонная линия. Плюс снижение потерь в процессе производства за счет его лучшей организации», — рассказывает Елена Дмитриченко.

Сам по себе принцип эталонных линий позаимствован из производственной системы Toyota, но дополнен собственными ноу-хау Трансмашхолдинга. «То, что у нас есть, не на каждом европейском предприятии можно увидеть», — утверждает г-жа Дмитриченко и отмечает, что опытом организации эталонных линий в ТМХ интересуются многие российские предприятия.

Впрочем, на внедрении эталонной линии процесс не останавливается, поскольку предела совершенству, как известно, нет. «Я могу из своего кабинета в Москве посмотреть, какой конкретно локомотив на какой сборочной позиции находится, насколько он ритмично собирается, какие есть отклонения от среднесуточных заданий, — продолжает Елена Дмитриченко. — Для этого у нас используется специальная программа управления производственно-технологическими сборочными линиями, это наша собственная разработка. На следующем этапе мы сейчас автоматизируем различные процессы — формирование среднесуточных заданий, например. А дальше — интеграция цифровых технологий в процесс управления конвейером: использование технологии RFID, QR-кодов для того, чтобы мы понимали, где у нас сейчас находится та или иная комплексация».

Кстати говоря, подобная технология уже внедрена на тихвинской промплощадке Объединенной вагонной компании, где технологические потоки отслеживаются цифровой системой с маркировкой деталей штрихкодами. Как рассказала Анна Орлова, заместитель генерального директора по стратегии и продукту ОВК, исполнительный директор ВНИЦТТ, компания дополнительно занимается проработкой внедрения в технологические процессы цифровой системы паспортизации ключевых элементов грузового вагона: «Такая система разрабатывается ФГУП “Защитаинфотранс” Министерства транспорта России и включает в себя присвоение деталям и сборочным единицам уникальных идентификационных номеров (УИН), создание и хранение их электронных паспортов. С точки зрения технологии необходимо сгенерировать УИН, нанести его на деталь или сборочную единицу, считать и привязать к УИН заполненный электронный паспорт изделия».

Еще один инструмент, позволяющий повысить эффективность компании за счет организационных решений, — создание центров компетенций. Поскольку Трансмашхолдинг объединяет несколько предприятий с дублирующими производствами, в центрах предполагается сосредоточить изготовление определенной продукции, которая затем будет отправляться в адрес нуждающихся в ней заводов.

Создание центров компетенций предполагает, что заводы будут уходить от полного цикла изготовления продукции. Например, Новочеркасский электровозостроительный завод — предприятие, где «электровоз собирается практически от руды»: технологическая цепочка включает в себя все переделы, от сталелитейного производства до окраски. Но такие же производства есть и на других предприятиях холдинга. Логично оставить их в единственном экземпляре, сосредоточить на одной площадке, где будет выполняться какая-то одна операция, например литье, для всех заводов компании. Это позволит и повысить загрузку такого участка, снизить себестоимость производства тех или иных деталей.

Создание таких центров — распространенная практика среди крупных холдингов, объединяющих предприятия с дублирующими производствами. По такому же пути идет и Объединенная судостроительная корпорация (см. «Мы всех обошли» стр. 38), которая помимо этого задается вопросом, какую продукцию можно было бы не производить самим, а отдать сторонним подрядчикам. А также организовать работу по принципу «распределенная верфь», когда различные элементы судна производятся в разных местах, а персонал перемещается туда, где он именно сейчас востребован.

Фото: Юрий Смитюк/ТАСС

Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl