Блажь во спасение: когда авторитарный менеджмент полезен
В жизни любой компании случаются ситуации, заставляющие гендиректора или владельца компании принимать жесткие, бескомпромиссные решения. Особенно часто это случается в кризис, когда не приходится рассчитывать на смелость и решительность линейных менеджеров
Недавно гендиректор Facebook (соцсеть признана в РФ экстремистской и запрещена) Марк Цукерберг потребовал от всех топ-менеджеров компании сменить айфоны на смартфоны с Android, по его словам, — самой популярной операционной системой в мире. На самом деле к такому решению, пишет The New York Times, Цукерберга мог подтолкнуть давний конфликт с главой Apple Тимом Куком, но как бы там ни было, принудительный перевод топ-менеджеров Facebook (соцсеть признана в РФ экстремистской и запрещена) на Android — авторитарный шаг. Цукерберг вообще довольно жесткий руководитель: редко хвалит подчиненных, часто оспаривает их решения. Но не потому ли он и достиг больших успехов в бизнесе?
К нам часто обращаются компании с запросами провести тренинги для менеджеров, которые считают себя незаменимыми. В компании эти люди ведут себя так, будто их мнение — истина в последней инстанции. Они раздают прямые указания, не делегируют полномочия и почти все функции замыкают на себе. Подчиненные у таких руководителей только готовят информацию, но не участвуют в выработке решений. Как бы там ни было, а с бескомпромиссными, авторитарными руководителями расставаться никто не спешит. Часто собственники компаний хотят лишь «скорректировать» ситуацию, и через обучение привить своим помощникам некоторые «мягкие» навыки — например, толерантность. Они признаются — все-таки без жесткости и единоначалия бизнесу часто не выжить.
Так в каких же ситуациях авторитарность дает плоды?
Оптимизация штата
На днях шведский производитель мебели IKEA заявил, что сократит около 7 500 рабочих мест на 30 рынках присутствия. Увольнения коснутся и сотрудников российского представительства компании — в следующие два года могут быть упразднены около 3-5% позиций (сейчас у компании около 7 500 сотрудников в России). Прощаться с людьми — не самое приятное для работодателя занятие. Но бизнес есть бизнес: холдинг Ingka (владелец IKEA) хочет сосредоточиться на развитии онлайн-продаж, и работники в таком количестве, как сейчас, ему в скором времени не понадобятся. Принимать подобные решения, будучи собственником крупной компании, проще, так как отношения начальства с подчиненными в этом случае предельно формализованы. А как, например, быть тем, кто запустил стартап, открыл маленькую семейную компанию и сплотил вокруг себя команду единомышленников? Какой стиль управления исповедовать таким владельцам?