Корпоративная мантра или инструмент бизнеса? Как не разочароваться в цифровой трансформации
Успешные технологические разработки в массовом сознании нередко обрастают мифами: искусственный интеллект самостоятельно обучается любой задаче, один робот заменяет тысячи людей. Итог один: если от технологии ждать чудес, рано или поздно вы будете разочарованы. Как вместо разочарования получить работающий процесс?
Современного человека постоянно пытаются удивить: новые технологии появляются едва ли не каждый день, а развиваются еще быстрее. Наиболее успешные разработки в массовом сознании наделяются сверхъестественными силами. Но реальные результаты нередко оказываются разочаровывающими.
За последнее десятилетие «цифровая трансформация» стала таким же неотъемлемым элементом корпоративного языка, каким в годы советских партсъездов была «комплексная автоматизация производства». Многие крупные компании поддались чарам и понесли потери: по итогам прошлого года корпорации вложили в программы цифровой трансформации больше $1,3 трлн, из которых $900 млрд ушло на неприбыльные проекты.
Среди «неудачников» оказался даже такой гигант, как General Electric. GE попыталась объединить на облачной платформе Predix Cloud данные о работе промышленного оборудования всех клиентов. Компания потратила $4 млрд, но так и не смогла отбить инвестиции. В то же время Rolls-Royce, который долгие годы не приносил акционерам сверхдоходов, вместо авиационных двигателей начал продавать клиентам «подписку» на их полное обслуживание, включая мониторинг технического состояния, управление данными и транспортировку, — и оказался в выигрыше. Наверное, разница в подходе? Попробуем разобраться в причинах разочарований.
Обманутые ожидания
Обычно целевые результаты цифровых стратегий закладываются еще на этапе пилотов. Компания подсчитывает, сколько часов надо сократить за счет автоматизации закупок, сколько новых корпоративных клиентов откроют счет в банке, как изменится работа кол-центра, если на вопросы будет отвечать чат-бот.
При этом ожидания от технологий завышены. Например, заказчики рассчитывают, что смогут полностью исключить людей из процесса, посадив на их место программных роботов или применив машинное обучение. Или, как General Electric, полагают, что можно разом создать универсальную платформу, которая будет одинаково успешно работать с любыми данными независимо от особенностей бизнеса. Но многие технологии еще не достигли такого уровня развития, и стоимость подобного проекта может в десятки раз превышать выгоду. Результат: компания получает не то, на что рассчитывала, а деньги и время оказываются потрачены впустую.
Специфика российского бизнеса и менталитета еще и в консерватизме. У руководителя сплошь и рядом нет права на ошибку: или все 20 ИТ-проектов должны быть успешными, или ввязываться в трансформацию вообще не имеет смысла, ибо слишком рискованно. Такой подход исключает возможность экспериментов, а, как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает.