Карьерное самоубийство: три главные ошибки гендиректоров, которые приводят к увольнению
Смене главы компании часто предшествует скандал — финансовый, корпоративный или этический. Как вести себя, чтобы продержаться в заветном кресле как можно дольше и при этом сохранить репутацию и хорошие отношения с рынком, рассуждает основательница консалтинговой компании EXEC 4.0, специализирующейся на поиске руководителей высшего звена и развитии лидерства
Плох тот менеджер, который не мечтает стать гендиректором. Но никто из стремящихся не задумывается о том, что эта должность не пожизненная и удержать ее, чаще всего, сложнее, чем заслужить.
В США рекордное количество СЕО (Chief Executive Officer — высшее должностное лицо в компании, прим. Forbes) покинуло свои должности в 2019 году. Это на 12% больше, чем за тот же период прошлого года, следует из годового отчета американской компании Challenger, Gray and Christmas. Это рекорд с 2002 года – с начала отслеживания этого показателя.
А что в России? С начала 2020 года на нашу платформу поступило более 1400 новых запросов от генеральных директоров, из них валидировались и получили допуск к проектам меньше половины. Мы провели исследование всех новых запросов от СЕО и получили интересную статистику: средний возраст генеральных директоров, потерявших свое кресло в России в 2019-2020 годах, был 45 лет, среднее время пребывания в позиции — 14 месяцев, не смогли найти новую работу в течение предыдущего года 68%. Самыми частыми причинами расставания были недостижение поставленных целей – 30,5%, отсутствие взаимопонимания — 24%, репутационные кейсы – 14,8% (остальные причины были трудно группируемыми и излишне ситуативными).
Стоит отметить, что российские гендиректора — одни из самых молодых в мире. Они в среднем на 10 лет моложе своих американских коллег, но и время пребывания на одной позиции СЕО у нас тоже в несколько раз короче, чем на развитых рынках, а вот статистика по причинам увольнений коррелирует безупречно. Сегодня мы проанализируем самые частые причины расставания с гендиректорами. Но речь пойдет о наемных, так называемых «рыночных» СЕО, а не управленцах-основателях, например, Стиве Джобсе, и не о «смотрящих за бизнесом» сыновьях и друзьях выдающихся людей нашей страны. Поговорим о гендиректорах, которых наняли с рынка за их деловые заслуги.
Плохой результат
Невыполнение плана продаж — критичный параметр для представительств международного бизнеса, а снижение выручки — это практически черная метка для генерального менеджера. Безусловно, опытный гендир защитит пересмотр плана в середине финансового года, причем, не только из-за страха увольнения, но и потому что его бонус и бонус команды напрямую зависит от процента выполнения плана. Как правило, исполнение этого плана меньше, чем на 70-80%, дает обнуление бонуса, а это, как минимум, половина годового дохода.
Показательный пример: собственники одной федеральной компании захотели вывести ее в тройку лидеров на своем рынке и перестроить все процессы внутри по мировым стандартам. Для этого был приглашен СЕО из Европы, который привез с собой двух замов на ключевые функции. В Европе он 20 лет разрабатывал и внедрял прогрессивные решения, но в России, на территории в одиннадцать часовых поясов, они, как оказалось, просто не заработали, тем более, через несколько месяцев. А, как известно, наши акционеры ждать результатов 20 лет не будут. Шесть месяцев падения почти всех показателей по сравнению с предыдущим годом хватило акционерам для решительного реэкспорта европейского десанта.