Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes

ForbesБизнес

«История любой успешной компании — это всегда история в том числе и ее ошибок»

Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes об управлении, цифровых технологиях в нефтедобыче и судьбе российского футбола

Текст Ирина Мокроусова, Николай Усков
Фото Владимир Васильчиков для Forbes

Руководитель «Газпром нефти» Александр Дюков входит сразу в два рейтинга Forbes — «200 богатейших бизнесменов России» и «20 директоров-капиталистов». В обоих случаях это стало возможным благодаря миноритарному пакету акций «Сибура», который Дюков приобрел по программе мотивации менеджмента нефтехимического холдинга. Он возглавлял «Сибур» чуть более трех лет, но именно его наряду с нынешним руководителем Дмитрием Коновым называют архитектором успеха «Сибура»: компания, которая в 2000-е едва сводила концы с концами, теперь стоит более $13 млрд. Оставаясь в совете директоров «Сибура», Дюков уже без малого 12 лет руководит «Газпром нефтью». За это время производственные показатели компании выросли в два раза, EBITDA — более чем в три. Дюков гордится тем, что «Газпром нефть» больше не региональная компания, и мечтает превратить ее в пример эффективности и технологичности для всей отрасли. Откуда такие амбиции?

«Газпром нефть» заняла третье место по нефтедобыче в 2017 году, обогнав «Сургутнефтегаз». Была ли у вас такая задача?

Наша стратегическая цель — выйти на объем добычи 100 млн т в год к 2020 году. И мы к ней уверенно приближаемся. Задачи обогнать «Сургутнефтегаз» у нас не было. О том, что вышли на третье место в стране по объемам добычи, вообще узнали от журналистов. Хотя, не буду скрывать, это стало приятной новостью.

А какие цели вам ставили в 2006 году, когда вы пришли?

В «Газпроме» в 2006 году как раз была принята стратегия нефтяного бизнеса группы «Газпром». Она скорее задавала основные направления развития: рост добычи, в том числе за счет разработки запасов, прежде всего нефтяных оторочек, которые находились на балансе «Газпрома», увеличение объемов и глубины переработки нефти, развитие сбытовой сети. Позже, в 2008 году, была принята стратегия развития «Газпром нефти» до 2020 года, которая содержала в том числе количественные цели. Это и существенное увеличение ресурсной базы более чем до 2 млрд т, и высокие темпы роста добычи с выходом на те самые 100 млн т нефтяного эквивалента в год, и рост объемов переработки в России до 40 млн т, а также 100%-ная реализация нефтепродуктов через премиальные каналы продаж.

Что представляла собой компания в 2006 году?

На тот момент прошел примерно год, как «Газпром» купил «Сибнефть». Это было удачное приобретение: средняя по размеру, но достаточно эффективная компания, с запасами, добычей, с НПЗ в Омске и 50%-ной долей в «Славнефть-ЯНОСе», с собственными нефтебазами и сбытовой сетью, правда небольшой и работающей под разными брендами. Главной проблемой компании на тот момент было начавшееся по объективным причинам падение добычи. Рост был только на Приобке, которую незадолго до этого ввели в эксплуатацию. Остальные месторождения находились на третьей или четвертой стадии разработки, когда пик добычи уже пройден.

Государственный акционер пришел в частную компанию... Это все же совсем другая корпоративная культура.

Когда я пришел в «Газпром нефть», в корпоративном центре из команды Романа Абрамовича почти никого не осталось. Они ушли и унесли с собой свою корпоративную культуру. Дочерние же общества были достаточно сильно обособлены, жили преимущественно в ярко выраженной культуре принадлежности. Но в принадлежности не к компании, а к своему предприятию или даже скорее к одной из групп работников внутри этого предприятия — со своими правилами, неписаными законами, традициями по принципу «мы так делали всегда». Интересы всей компании были не в приоритете. А корпоративный центр воспринимался зачастую настороженно, если не враждебно. Читалось при общении между строк: «У вас, конечно, власть. Но что вы знаете о наших заботах». Это было прежде всего наследием советского времени. И с такой проблемой на самом деле столкнулись многие крупные российские компании.

Как вы меняли эту культуру?

Революций устраивать не стали, изменения происходили эволюционно. Амбициозные цели, которые мы ставили, вынуждали все подразделения корпоративного центра и дочерние общества активнее взаимодействовать между собой. Мы несколько изменили нашу операционную модель, перешли на линейно-функциональную модель управления, начали более широко использовать принципы проектного управления, в том числе гибкие, так называемые agile-подходы к управлению, проводили активное горизонтальное ротирование сотрудников. Сотрудники начали себя видеть в периметре всей компании, понимать перспективы роста и ротации, профессионального развития. Было и прямое продвижение новых ценностей, новой корпоративной культуры — культуры правил и успеха. Сейчас мы уже движемся по спирали культур к культуре согласия и творчества.

То есть на базе «Сибнефти» была создана новая компания?

Думаю, да. Кардинально изменился масштаб и география бизнеса. Сегодня «Газпром нефть» можно назвать по-настоящему крупной компанией, которая по объемам добычи жидких углеводородов (нефти и конденсата) входит в мировой топ-10 публичных нефтяных компаний. С 2006 года мы в два раза увеличили не только добычу, но и объем наших запасов, в два с половиной раза увеличили объем нефтепереработки. Появились новые направления бизнеса, например, бункеровка в морских портах, заправка воздушных судов в аэропортах. За это время мы реализовали несколько уникальных по своей сложности и масштабу проектов, запустив добычу на шельфе Арктики, на полуострове Ямал, на Гыдане, в Ираке. Соответственно, это потребовало совсем другого уровня технологического оснащения, чем 10 лет назад. И если в начале 2000-х годов «Сибнефть» была интересна западным компаниям прежде всего как держатель запасов или поставщик нефти на нефтеперерабатывающие заводы Европы, то сегодня наши коллеги из ведущих международных компаний воспринимают «Газпром нефть» как равноценного партнера, с которым можно идти в очень амбициозные проекты. Это уже совсем другой уровень диалога.

Каковы ваши следующие цели?

Мы и после 2020 года намерены наращивать добычу темпами выше средних по рынку, чтобы закрепиться в мировом топ-10. Но все же будем стремиться делать еще больший акцент на качественные изменения, на максимизацию рентабельности используемого капитала и прибыли на каждый добытый нами баррель. Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком, эталоном по эффективности, безопасности, технологическому оснащению.

У «Газпром нефти» уже сформировался имидж компании, которая увлекается технологиями, в том числе цифровыми.

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Разумные пределы Разумные пределы

Напишет ли Елизавета Боярская о беременности официальный пост в «Инстаграм»?

Домашний Очаг
Похудеть к лету Похудеть к лету

Как это сделать легко и незаметно привести себя в форму?

Лиза
Будущее пятого поколения Будущее пятого поколения

Время 4G на исходе. 5G серьезно изменит нашу жизнь

Популярная механика
10 индийских автомобилей: не хуже китайских! 10 индийских автомобилей: не хуже китайских!

Индусы умеют строить автомобили, причём порой очень даже неплохо

Популярная механика
Андалузская дева Андалузская дева

Татьяна Котова спряталась в Испании, думая, что туда не дотянутся наши объективы

Maxim
Саргсян хотел поиграть в армянского Путина Саргсян хотел поиграть в армянского Путина

Как теперь будут развиваться российско-армянские отношения

СНОБ
Сама накрутила Сама накрутила

ЗОЖ-ак­ти­вист­ка На­та­лья Да­вы­до­ва о построении идеального тела

Vogue
Игра в команде. Чему могут научить сотрудников стресс и виртуальная реальность Игра в команде. Чему могут научить сотрудников стресс и виртуальная реальность

Новые методы обучения персонала могут сделать любой бизнес эффективнее

Forbes
Чем опасна «черная» зависть и зачем нам «белая»? Чем опасна «черная» зависть и зачем нам «белая»?

Нет человека, который хотя бы иногда не завидовал другим

Psychologies
С того света возвращаются постепенно: история Ирины С того света возвращаются постепенно: история Ирины

Об Ирине Польшиной, которая перенесла рак кожи и трансплантацию костного мозга

Cosmopolitan
Москва – Флоренция – Солярис Москва – Флоренция – Солярис

Мультимедийный проект «Новый полет на Солярис»

СНОБ
Выходные в Москве: 6 ресторанов, куда стоит пойти с детьми Выходные в Москве: 6 ресторанов, куда стоит пойти с детьми

Рестораторы делают все, чтобы и родителям и их любимым чадам было комфортно

Cosmopolitan
Игра на выбывание: кто покинул список Forbes в 2018 году Игра на выбывание: кто покинул список Forbes в 2018 году

Из списка богатейших бизнесменов России выбыли 15 человек

Forbes
Мы говорим им «До свидания!» Мы говорим им «До свидания!»

В этом месяце в Нью-Йорке пройдет аукцион века

Tatler
Здоровье — это big data Здоровье — это big data

Почему менеджеры должны приобщать сотрудников к здоровому образу жизни

СНОБ
Без царя в голове Без царя в голове

Звезда «Ма­тиль­ды» поль­ская ак­три­са Ми­ха­ли­на Оль­шан­ская

Vogue
Биткоин не для всех Биткоин не для всех

Технология блокчейн может стать инструментом контроля экономики государством

CHIP
Я люблю фас Я люблю фас

Писатель Алексей Сальников — о том, почему ротвейлеры лучше людей

GQ
5 суперзвезд Голливуда, которые исчезли с экрана: почему они перестали сниматься 5 суперзвезд Голливуда, которые исчезли с экрана: почему они перестали сниматься

Куда пропали Камерон Диаз и другие кинозвезды первой величины

Cosmopolitan
Бывает ли друзей слишком много? Бывает ли друзей слишком много?

Сколько друзей нам нужно для счастья?

Psychologies
Уроки стиля от супермоделей: как выглядеть круто, выходя за хлебом? Уроки стиля от супермоделей: как выглядеть круто, выходя за хлебом?

Читайте советы авторов блога Luxxy.com и выходите на стиле даже в магазин

Cosmopolitan
Зеленые небеса: чем занимается одна из самых дорогих финтех-компаний США Зеленые небеса: чем занимается одна из самых дорогих финтех-компаний США

Онлайн-кредитор GreenSky выйдет на IPO при оценке капитализации в $5 млрд

Forbes
Я бы на вашем месте Я бы на вашем месте

Все об эмпатии, или умении понимать внутреннее состояние другого человека

Добрые советы
Молодая кровь: зачем российский бренд сшил одежду с логотипами KFC Молодая кровь: зачем российский бренд сшил одежду с логотипами KFC

Фастфуд KFC выпустил лимитированную коллекцию одежды

Forbes
Кризис среднего возраста: будут ли дорожать автомобили с пробегом Кризис среднего возраста: будут ли дорожать автомобили с пробегом

Исследование вторичного авторынка по результатам первого квартала текущего года

Forbes
Лори и все ее личности: кто такая Лори Эрика Рафф? Лори и все ее личности: кто такая Лори Эрика Рафф?

Зачем девушке потребовалась другая личность?

Cosmopolitan
Охота на единорога. Почему необходимо инвестировать в искусственный интеллект Охота на единорога. Почему необходимо инвестировать в искусственный интеллект

Искусственный интеллект — самый интересный тренд со времен изобретения интернета

Forbes
Ум и отвага. Как войти в список Forbes, бросив вызов бывшему работодателю Ум и отвага. Как войти в список Forbes, бросив вызов бывшему работодателю

Бывшая сотрудница Cisco вошла в число 72 женщин-миллиардеров

Forbes
Как расстаться, если вы живете вместе Как расстаться, если вы живете вместе

Расставание болезненный процесс, и совместное проживание все только усложняет

Psychologies
Валютный контроль. Как защитить свои сбережения от колебаний курса рубля Валютный контроль. Как защитить свои сбережения от колебаний курса рубля

Как сберечь заработанные средства и распределить сбережения по разным валютам

Forbes
Открыть в приложении