Эмпатия — это выгодно: почему хорошее отношение повышает эффективность сотрудников
В издательстве «Лайвбук» вышла книга «Искусство доброты: как и зачем быть добрее к себе, миру и окружающим» британской писательницы, педагога-психолога Клодии Хэммонд. Опираясь на исследования в области психологии и неврологии, книга доказывает, что доброта, взаимопомощью сочувствие выгодны всем. Редакция Forbes Woman публикует отрывок о том, как это работает в отношениях «начальник — подчиненный» — и почему женским карьерам, наоборот, иногда мешает.
Американский психометрист (специалист по созданию и использованию тестов, измеряющих психологические явления) Джо Фолкман провел детальную и полномасштабную проверку более чем 5 000 руководителей и обнаружил, что степень эффективности наиболее приятных и благодушных начальников оказывалась выше, согласно оценкам их собственных работников. Исследование называлось «Я тут босс. С чего мне волноваться, нравлюсь я или нет?». Ответ: при желании быть настоящим профессионалом, волноваться нужно, даже необходимо. Фолкман отметил, что шансы на попадание в редкий разряд «низкая оценка сотрудниками — высокая производительность» не просто малы, а астрономически малы — один к двум тысячам. В последующие после опроса годы команда Фолкмана продолжила собирать данные, а для моей программы The Anatomy of Kindness («Анатомия доброты») они даже решили провести опрос заново, но уже на выборке из 100 000 руководителей. Результаты показали, что эффективных, но при этом малоприятных начальников стало еще меньше. Фолкман также показал, что душевные руководители набирали множество очков по целому ряду факторов, таких как доходность и удовлетворенность покупателей.
Другие исследования показывают, что этическое лидерство приводит к развитию более позитивной и способствующей эффективному взаимодействию атмосферы на работе, в которой, что принципиально, и работается продуктивнее. Еще одно преимущество такого типа лидерства заключается в том, что оно не требует высокого уровня харизмы или экстраверсии — качеств, которым особенно не обучишься, если их нет от природы. Это существенно расширяет потенциальный круг кандидатов в такие начальники.
Психолог Майкл Браун, глубоко изучающий вопросы этического лидерства, обнаружил, что при этичном руководители работники в среднем более склонны самостоятельно озвучивать важные вопросы и идти на риски вместо того, чтобы неизменно держаться проторенной дорожки. Такой начальник взращивает в своих подчиненных чувство, что их работа на компанию не сводится к чисто экономическим транзакциям, а подразумевает еще и социальную сплоченность, путем которой коллектив продвигается по направлению к общей цели. Впрочем, необходимые условия для превращения в такого лидера звучат достаточно нетривиально. Майкл утверждал, что человек в такой роли должен быть принципиальным, скромным, открытым для обратной связи и готовым стать примером для подражания, ну и, естественно, не забывать про бразды правления самой компанией.
Теория социального научения в психологии предоставляет нам бессчетные доказательства того, что мы имеем свойство копировать поведение окружающих. И если начальник проявляет доброту и внимательность, такое поведение может «заразить» всю компанию. Для демонстрации этого эффекта известный социальный психолог Джонатан Хайдт провел исследование среди работников ведущей итальянской мебельной конторы, которая занимается производством деревянных дверей, — он попросил их заполнить анонимные опросники и сложить их в коробку на ресепшен.
В качестве эксперимента был придуман несуществующий начальник по имени Массимо Кастелли, недавно вставший во главе компании, занимающейся обработкой мрамора и гранита. Работников попросили представить себя сотрудниками этой вымышленной компании, которые боятся потерять работу из-за того, что клиенты начали покупать продукцию у конкурентов по более низким ценам. В одном из вариантов этой истории сеньор Кастелли переставал информировать менеджеров и сотрудников о своих решениях, почти не проводил совещаний и в целом вел себя достаточно жестко. В другом он продолжал вести себя как обычно и не прилагал никаких дополнительных усилий для решения проблемы, не считая поиска потенциальных новых возможностей обогатиться самому. В третьем дверь его кабинета была всегда открыта, он был предельно откровенен с подчиненными и просил тех проявить терпение и с пониманием отнестись к трудному периоду в жизни организации. В последней версии он даже сам снижал себе зарплату и вкладывал в компанию собственные