Как возникает качество жизни
«Уровень и финансовых, и нефинансовых затрат говорит не столько о щедрости СУЭК, сколько о масштабе требующих решения вопросов». Интервью с заместителем генерального директора СУЭК, президентом фонда «СУЭК-Регионам» Сергеем Григорьевым
Вопрос, на который я искала ответ в этом интервью, был очень прост: зачем крупные компании во всем мире, и в России в том числе, занимаются выполнением стандартов ООН по устойчивому развитию территорий? Является ли это только соблюдением общепринятых правил или в этом есть реальная потребность компании существовать в гармонии с людьми, которые на них работают, с городами и поселками, где они занимаются своим бизнесом? Ответ в том, что социальная ответственность бизнеса — это реальная политика, которая состоит из сотен дел — от издания газет, финансирования больниц до помощи в создании новых предприятий, и она действительно ведет к росту качества жизни в России.
— Хотелось бы начать с самого общего вопроса: почему крупные компании так серьезно относятся к проектам, связанным с социальной ответственностью бизнеса? Зачем им это, помимо удовлетворения определенных нормативов, политеса и прочих формальностей?
— Здесь нужно коснуться истории отечественной угольной промышленности — а четверть века назад ситуация в ней была довольно сложной. В конце 1990-х правительство приняло решение о полной приватизации отрасли. Кстати, это оказался лучший пример приватизации в Европе. У нас даже коллеги из стран бывшего соцблока потом интересовались: «Как у вас так получилось?» Причем получилось это у якобы консервативного правительства Евгения Примакова, где экономическим блоком руководил коммунист, бывший глава Госплана СССР Юрий Маслюков. Приватизация была столь удачной, что с тех пор владельцы крупнейших угольных компаний практически не поменялись.
Приватизация проходила в тяжелые годы, и было взаимопонимание с государством, что компании принимают на себя ответственность за то, что происходит в шахтерских моногородах. Это важно, потому что все российские угольные компании фактически работают именно в таких городах. А самой большой проблемой моногородов на фоне невыплаты зарплат и спада добычи была «социалка». И было очевидно, что для развития отрасли нужно решать и социальные вопросы. Иначе люди просто уедут. Людей надо было вдохновить, простимулировать и постараться создать им человеческие условия жизни, для того чтобы они остались и понимали, что и у них, и у их детей есть будущее. Это важно, потому что у компании тогда появляются квалифицированные, думающие и в то же время стабильные, семейные работники.
— Это происходило в 1999–2000 годах?
— Приватизация угольных предприятий в целом завершилась в 2002 году. Отрасль быстро пошла в рост, были найдены ниши для экспорта и устойчивые рынки сбыта внутри страны, это способствовало развитию компаний. Тогда же были заложены основы нашей социальной политики. И хотя позже были кризисы, цены на уголь падали, традиция не прерывалась. Напротив, в тучные годы мы предпочитали от каких-то вещей отказаться, ставя себе более амбициозные социальные задачи. Но при этом мы всегда исходили из того, что не должны подменять собой государство.
— Почему это так важно — не подменять государство?
— Я пришел в СУЭК в 2007 году. Было ясно, что городские, муниципальные, региональные власти уже могли получать финансирование из бюджетов всех уровней для реализации очень многих социальных программ. Но они не знали, как это финансирование из бюджета выбирать и как полученные средства инвестировать. И мы исходили из поговорки: если ты хочешь человеку помочь, не надо ему давать рыбу, надо дать ему удочку. В этот момент важно было уйти от прежних подходов, когда у государства просто ни на что не было денег и компании все сами затыкали и латали. Надо было научить местные и региональные власти работать с деньгами из бюджетов всех уровней, правильно их инвестировать в повышение качества жизни и при этом не снижать уровень затрат на социалку и благотворительность.
— То есть вы хотите сказать, что в первом десятилетии компания сама вкладывала деньги в социалку и благотворительность, а позже усилия были сосредоточены на том, чтобы научить местные власти выбирать деньги из федерального бюджета и создавать бизнес-планы?
— Да, а сами мы стали постепенно больше инвестировать в несколько иное — в повышение качества жизни за счет переподготовки кадров, за счет активизации жизни местных сообществ. Мы вкладывали деньги в издание газет, в проведение различных конкурсов, выделяли гранты на то, чтобы люди сами проявляли активность, не сидели и не ждали, что придет добрый дядя-предприниматель и все профинансирует. Чтобы они сами научились организовать необходимые процессы, сами вкладывались в социальное предпринимательство. Конечно, когда денег не хватало, когда были какие-то чрезвычайные ситуации, мы помогали напрямую. А в нормальной ситуации мы стараемся тратить деньги в первую очередь на организацию работы местных сообществ, что, конечно, не отменяет решения актуальных социальных вопросов за счет финансового участия компании.
— Что касается чрезвычайных ситуаций, сейчас, в условиях борьбы с коронавирусной инфекцией, на чем концентрируетесь?
— Еще в середине марта мы связались с медицинскими учреждениями в наших регионах и с этого момента стараемся оказывать всю возможную помощь. Параллельно находимся в плотном контакте с региональными властями — важно, чтобы наша помощь отвечала первоочередным потребностям регионов. Основным направлением помощи в последние месяцы была закупка и передача медикам индивидуальных средств защиты и оборудования, где-то оплачиваем бензин для машин скорой помощи. С использованием спецтехники для подавления угольной пыли на складах мы создали специальные автопоезда для дезинфекции общественных пространств в наших городах, по словам экспертов, они отлично себя зарекомендовали. В трех регионах наши сервисные предприятия наладили выпуск обеззараживателей воздуха для помещений. В общем, в эти месяцы мы делали то, что в данный конкретный момент было действительно нужнее.
На предприятиях СУЭК десятки волонтеров присоединились к инициативе #МыВместе и, работая в контакте с Общероссийским народным фронтом, муниципальными администрациями, врачами, действуют там, где их помощь нужнее всего в данный момент. Где-то они медикам привозят продукты, фрукты, горячие обеды. А где-то медики, напротив, просят посодействовать с условиями отдыха. Потому что эти люди в силу специфики ситуации неделями в больницах живут. И где-то телевизор в комнату отдыха волонтеры отвозят, где-то кабину душевую. Везде все очень индивидуально. Даже онлайн-конкурс по пошиву защитных немедицинских масок проводили, почти 2200 масок было сделано.
— А если говорить о качестве жизни, о какой-то базе, существует ли разумный идеал, уровень, когда люди себя чувствуют комфортно? Я помню, когда мы первый раз взялись описывать региональную медицину, ездили в Тюмень, там был роддом, в который со всей страны приезжали. Существует ли у вас как у компании разумный для текущего момента идеал уровня жизни, образа жизни в ваших моногородах и чем он измеряется?
— Руководители компании нам говорят, что нужен не просто разумный идеал, а город-сад. Но главное, наш идеал должен быть сопряжен с ожиданиями людей, которые живут в этих моногородах. Потому что нельзя просто прийти и сказать: «Сейчас я вас всех сделаю счастливыми». Это невозможно сделать в одночасье. И может, люди хотят совсем другого, не того, о чем думаем мы. Например, в бурятском Саган-Нуре хотели бассейн, в забайкальской Дровяной — Дворец спорта в комплексе с многофункциональной спортивной площадкой, а в красноярском Бородино — Дворец зимних видов спорта. Поэтому мы стараемся работать с общественностью, с населением наших городов, чтобы понимать: а они сами чего хотят? Что сейчас на повестке дня?
— И чего они хотят?
— Это зависит от уровня социально-экономического развития территории, от качества дорог, от удаленности от регионального центра. Это зависит от качества медицины, от наличия возможностей качественно проводить свободное время, заниматься спортом. В тучные годы все захотели бассейны. А до этого — катки. Мы не могли, конечно, везде без помощи государства строить ледовые дворцы. Но тем не менее вместе с «Газпром нефтью» (они вложили намного больше и изначально это был их проект) в ЛенинскеКузнецком мы построили замечательный ледовый дворец, где могут играть профессиональные хоккейные команды, где проводятся и соревнования федерального уровня по фигурному катанию. Сделать так везде мы не можем, но построить хоккейную коробку с хорошей теплой раздевалкой вполне способны.
Почему сейчас возник такой спрос? Потому что города вышли на новый уровень потребностей. Люди захотели заниматься спортом. И сейчас норма — тренажерные залы, открытые и закрытые стадионы. Но все, конечно, зависит от территории. Есть город Бородино в Красноярском крае, где находится школа олимпийского резерва для нашей сборной по биатлону. Там первое, что нужно было, — современное стрельбище, на котором можно достигать результатов, и лыжня. Как только лыжню дали, все говорят: хотим бассейн. Один бассейн есть, но сейчас говорят, что его уже не хватает.
Однако важно понимать, что, кроме спорта, есть и вещи базовые — образование, медицина. И я скажу крамольную вещь: мне кажется, что государство здесь немножко недорабатывает. Прежде всего в том, что касается школ и качества образования. Нам приходится предпринимать значимые усилия, чтобы удерживать и мотивировать учителей.
— Это произошло, когда учителям снизили зарплату?
— Да. Тогда сразу начался отток кадров. Нам надо было его остановить, и мы остановили. Применяли различные подходы, в том числе проводили конкурсы среди педагогов, поощряли победителей.
С врачами такая же проблема была. К слову, самым первым крупным социальным проектом СУЭК в Красноярском крае был ввод современного шестиэтажного больничного комплекса в городе Бородино — это был долгострой советских времен, мы вложили деньги в завершение строительства, оснащение больницы. Вообще, медицина для регионов — непростая проблема. И проблема, надо сказать, есть не только с лечением, но и с диагностикой. Мы решали ее самыми разными способами. Например, подписали долгосрочное соглашение с Детским медицинским центром Управления делами президента. Там есть детский реабилитационный центр «Поляны» под Москвой. Мы ежегодно привозим туда детей из шахтерских регионов. Многие из этих детей в жизни иначе бы в Москву сами и не приехали. Возвращаются полные впечатлений: экскурсии по городу, музеи. Кроме того, их там диагностируют, лечат, дают направление, как дальше лечиться, и всегда готовы снова проконсультировать. Было даже такое, когда высаживали десанты врачей в наши регионы, где специалистов такого профиля и уровня попросту нет, — и они там вели прием. Взрослых, шахтеров и ветеранов отрасли тоже возим в реабилитационный центр при Управлении делами президента РФ.
Для врачей мы стали организовывать семинары. Они приезжают в Москву и перенимают здесь опыт лучших специалистов.
И конечно, для больниц, если это в пределах разумного, мы стараемся закупать медицинскую технику. В свое время мы оснастили центр шахтерского здоровья в Ленинске-Кузнецком. Он сейчас не хуже любого передового федерального центра. Мы покупали машины скорой помощи и туда, и в Приморский, и в Хабаровский, и в Красноярский край. Но все проблемы так не решишь.
У нас, например, есть больница в поселке Чегдомын, это Хабаровский край, ее всю переоснастили, и квартиры для врачей есть. Но врачей по ряду специальностей просто нет. Потому что это 14 часов на поезде от Хабаровска в глубь тайги. Поэтому до сих пор людей приходится возить на лечение в Хабаровск.
— В своей биографии Генри Форд описывает эпизод создания собственной больницы для работников. Почему компания, являясь фактически главным работодателем в поселке, не может построить частное медицинское учреждение?
— Во-первых, даже для крупнейшей угольной компании страны это очень большие затраты. Во-вторых, медицина — это все-таки не наш бизнес. В советские времена у Министерства угольной промышленности были и свои санатории, и пионерлагеря, но сейчас подобный подход невозможен. Правильнее финансировать те проекты, которые уже существуют в рамках партнерства бизнеса с государством.
— Форд в результате создал больницу, которая оказалась экономически эффективной… Ее не надо было финансировать.
— Как вы себе это представляете? Мы же не Генри Форд, у нас нет одного города-автозавода… Зато у нас есть 27 моногородов, и, если мы везде будем строить больницы, то это будет самая крупная сеть в России. Но мы тогда не будем инвестировать ни в производство, ни в технологическое оснащение, ни в безопасность труда, ни в экологию. И еще важно понимать, что на медицину деньги в бюджете у государства зачастую есть. Нам нет смысла его собой подменять.
Но мы чувствуем особую ответственность не просто за качество жизни в наших городах, но за поддержание в них социально-экономической стабильности. А вопрос стабильности — это прежде всего вопрос сохранения качественных рабочих мест.
И конечно, все зависит от людей. Вот у нас есть главный врач в Ленинске-Кузнецком Ваграм Ваганович Агаджанян. Он создал центр здоровья «Шахтер». Мы его прекрасно знаем, это потрясающий человек, врач с репутацией на весь бывший Советский Союз. Мы понимаем, что, когда он берется за дело, все будет сделано очень эффективно. Он к нам приезжал, отчитывался за каждую копейку. Такие люди есть далеко не везде…
Такие же современные медицинские комплексы работают и в Красноярском крае. В них поликлиники, кабинеты здоровья на предприятиях, профилакторий в сосновом бору с бассейном и залом восстановительных тренажеров, лечебными кабинетами и оснащением, какого нет ни в одной здравнице региона. Сотрудники, их семьи, пенсионеры, отдыхая здесь, часто говорят: зачем нам иногородние курорты, если у нас рядом такая жемчужина?
В Бурятии, в Саган-Нуре, мы сделали очень хорошую современную амбулаторию. Саган-Нур — это довольно далеко от Улан-Удэ, это Мухоршибирский район, но, несмотря на все логистические сложности, проект был реализован на уровне, нам за него не стыдно.
— Сколько стоит хорошая амбулатория для поселка?
— Все вместе с оборудованием стоило примерно сто миллионов рублей, финансировали строительство мы совместно с республикой. Стоимость включает нормальное здание с современной техникой, там есть самые разные отделения по различным медицинским профилям. Нашлись и врачи для амбулатории, поскольку в свое время руководство республики уделило этому внимание.
Мы там же решили и проблему с бассейном, но жители сказали: «У нас все хорошо, правда, нам еще нужен нормальный дворец культуры». Мы говорим: «У вас клуб же есть». Они говорят: «Так это клуб, а нам нужен дворец культуры». И мы стали строить дворец культуры, но тут, слава богу, еще и деньги из федеральной программы на это пришли. Мы софинансируем, но львиная доля идет от государства.
То есть, понимаете, пирамида Маслоу везде худо-бедно подтверждает свою актуальность. Потому что, когда я пришел на работу в СУЭК, никто про бассейны не говорил. Сначала разговор шел такой: школы, больницы, крышу подлатать, центральную улицу заасфальтировать. Потом пошла мода на фонтаны на центральных площадях. И мы стали делать центральную площадь, чтобы как-то фонтан туда можно было вписать. И эти площади становились центрами притяжения.
Потом потребовались отдельные детские площадки. Наш генеральный директор сам тогда лично ездил по Москве, делал фотографии детских площадок, которые ставил Сергей Семенович Собянин. Старались делать на уровне, но не шаблонно, а творчески, проводили конкурсы на лучшую разработку в этой сфере.
— То есть стандарт хорошего города возник.
— Да. Мы можем привести пример как минимум нескольких городов с очень приличным качеством жизни. ЛенинскКузнецкий в Кузбассе, в Красноярском крае — Назарово, Шарыпово, где в поселке угольщиков Дубинино, это в районе Березовского разреза, мы построили несколько современных многоэтажек. В этих городах стоят нормальные дома, вокруг прекрасные благоустроенные площадки, библиотека, дом культуры. У нас есть Бородино, шахтерская столица Красноярья — это наша визитная карточка. Этот город за последние годы преобразился до неузнаваемости — современное благоустройство, новые торговые центры, прекрасный дворец культуры, модернизированная библиотека, Центр зимних видов спорта…
Миграцию удалось приостановить
— Вы были первыми, кто стал делать комплексные инвестиционные планы городов.
— Да, позже их всем моногородам рекомендовал Фонд развития моногородов. Именно благодаря Виктору Федоровичу Басаргину и этому фонду, на мой взгляд, мы достаточно легко прошли кризис 2008–2009 годов. Именно тогда министр регионального развития Басаргин его создал, и фонд в кризис выделял деньги по заявкам на диверсификацию производства, поскольку производство падало. Я сам ходил в министерство на защиту проектов, видел, как туда приезжали руководители крупнейших компаний. Мы тогда с администрацией Кемеровской области защищали дорожный проект. Сделали в результате потрясающую дорогу — из Ленинска до Кемерово можно доехать за сорок минут. В том же Бородино совместно с местной администрацией и минстроем Красноярского края благоустроили исторический центр города — центральную площадь, городской парк, прилегающую территорию: на ней расположился уникальный в масштабах региона музей — аллея истории города и крупнейшего в России Бородинского разреза под открытым небом с современными арт-объектами, инсталляциями, масштабным озеленением.
В этот фонд мы позже пришли с КИПами, то есть проектами развития территории, которые комплексно повышают качество жизни. Фонду эта идея понравилась, КИПы были переименованы в мастер-планы, и фонд стал в Сколково обучать мэров городов и их команды методике разработки мастер-планов.
— Все эти социально ориентированные инвестиции в итоге сказываются на миграции? Отток прекратился?
— В последние годы отток населения незначительный, это подтверждает статистика. Но тем не менее проблема остается. У нас есть такая инициатива — трудовые отряды СУЭК. За все время работы этих отрядов через них прошло 17 тысяч активных старшеклассников-добровольцев. И вот, на слет этих трудовых отрядов приезжали дети из одного района на Дальнем Востоке, где у нас предприятие тогда было в тяжелом состоянии. Пласт кончился, производство сокращается. Часть народа смогли перевести на другие предприятия, часть — нет. Приехали девушки-активистки. Я говорю: «Как вы себя видите дальше?» Они: «Вы знаете, надо валить, у нас все закрывается, ничего хорошего не будет. Потому что, если не будет в городе ни одного крупного предприятия нормального, дальше жизнь не состоится». Ту проблему на Дальнем Востоке мы, конечно, решили — выкупили участок с угольным пластом у предприятия, которое землей владело, но к работе не приступило. И предприятие, и моногород были спасены, но пример показательный.
А вот в Красноярском крае или Кузбассе, например, молодежь говорит: «Выучимся — приедем назад. У нас не хуже». Хотя все равно соблазны больших городов существуют.
Малый бизнес для дипломированных специалистов
— В США крупный бизнес в регионах присутствия активно занимается поддержкой малого бизнеса. Там считается, что это важно для стабильности городов. У нас же, судя по нашему последнему рейтингу, из пяти направлений: экология, благотворительность, инфраструктура, трудовые отношения и развитие МСП — последнее в самом зачаточном состоянии. Вы занимаетесь поддержкой МСП?
— Мы стараемся это делать. У нас были соответствующие специализированные программы для Кузбасса и Красноярского края. Там многое удалось сделать. Но все это можно делать только в сотрудничестве с властями, причем не только с региональными, но и с муниципальными.
Смысл таких проектов был изначально в чем? Надо было первые этажи жилых домов чем-то занимать. Но чем? Набора квалификаций у местных жителей зачастую не хватало. И тогда мы стали учить жен наших сотрудников, как можно быть парикмахерами, рестораторами, как открыть какой-то магазинчик. Все это прижилось. Не сразу, но тем не менее.
В том же Назарово здания в центральной части города сейчас заполнены арендаторами — магазинами, клубами, есть караоке, что угодно. Но там и инфраструктура другая, и даже телевидение свое существует, целых три телекомпании. Но так, к сожалению, не везде. Есть у нас еще места, где все не так хорошо, но мы все равно над этим работаем.
В этом контексте главная проблема моногородов — проблема специалистов с высшим образованием. В СССР специалистов, окончивших московские вузы, по распределению отправляли работать в Сибирь, на Дальний Восток. Человек приезжал с женой, приезжал полный надежд. Потом его жена замечала, что для нее работы нет, дела нет, муж целый день на работе. Через полгода она уже начинала собирать вещи, а потом уезжала обратно к маме. Муж оставался один, начинал пить, зарплата не спасала. Поэтому главная задача — вовлечь жен, в том числе дипломированных специалистов, в деловую и общественную жизнь. Потому что местные — они как-то сами врастают. А когда приезжают специалисты из других городов, им очень важно, чтобы у их жен и членов семьи все было в порядке.
— Этот новый малый бизнес, как правило, сервис?
— Конечно, в первую очередь это именно сфера услуг. СУЭК одной из первых в стране начала развивать программы поддержки социального предпринимательства. Это направление привлекло нас еще в 2013 году — у него промежуточное положение между благотворительностью и развитием предпринимательства, оно может решать целый ряд актуальных для регионов вопросов. И сейчас мы видим, что все эти проекты действительно сделали жизнь лучше, комфортнее. Выпускники нашей Школы социального предпринимательства предложили жителям целый комплекс новых услуг — и обучение грудничковому плаванию, и футбольные тренировки для дошколят, и семейные экскурсии в мобильном планетарии, и множество других социально значимых и востребованных услуг в области образования, медицины, культуры, спорта, социального обеспечения.
— Невозможно в городе создать какую-нибудь небольшую фабрику, завод?
— Без помощи компании трудно. Несколько дней назад (в начале мая. — «Эксперт») губернатор Кузбасса Сергей Цивилев приезжал на наше предприятие «Сиб-Дамель» в ЛенинскеКузнецком. В него вложены деньги Фонда моногородов и наши, налажено производство моторов, запчастей, налажено сервисное обслуживание. Сегодня «Сиб-Дамель» уже становится крупным по меркам области предприятием. Но я честно скажу, что сделать все это без технологической помощи со стороны СУЭК, без производственных связей, без возможности поставлять эту продукцию на предприятия СУЭК по всей стране было бы невозможно.
— Если подытожить: сколько СУЭК тратит в год на социальную ответственность? Как это соотносится с прибылью? Насколько вы щедры в итоге?
— Инвестиции СУЭК в социальные и общественные проекты в 2019 году составили более полутора миллиардов рублей, это порядка 3,7 процента чистой прибыли компании. Ведь есть еще и то, что идет в неденежной форме, то, что на Западе называется in kind — к этому относятся многие «добрые дела»: ремонтно-уборочные и строительно-монтажные работы, установка детских и спортивных площадок, благоустройство территорий, проведение культурно-массовых мероприятий, организация праздников, ярмарок, фестивалей. Всем этим наша компания тоже занимается.
Я уверен, что уровень и финансовых, и нефинансовых затрат в нашем случае говорит не столько о щедрости СУЭК, сколько о масштабе требующих решения вопросов — чтобы в наших моногородах возникло то самое качество жизни, к которому мы стремимся.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl