Как санкции приближают образ будущего
Экономические потрясения, вызванные санкционной политикой Запада, не только не отменяют стратегии успешных компаний, но даже ускоряют их реализацию
Возможен ли кратный рост бизнеса в условиях экономических санкций, объявленных России? Всякое бывает, скажет оптимист, памятуя, что экономика в целом достойно пережила прошлогодний «девятый вал», порвавший в клочья ориентированную на Запад логистическую и коммерческую инфраструктуру, и что некоторым компаниям подфартило за счет самовысвободившегося спроса после ухода с российского рынка части ТНК. Однако специалисты по бизнес-стратегиям уверены, что взрывной рост продаж на фоне кризиса может и должен быть результатом планирования. Это подтверждает и опыт реальных игроков, о котором «Эксперту» рассказал Роман Копосов, ведущий аналитик, руководитель направления «Стратегическое планирование» ГК «Институт тренинга — АРБ Про».
— Роман, что происходит со стратегиями компаний в кризис, подобный нынешнему, глобально-санкционному?
— Влияние кризиса на стратегию компании зависит от того, что, собственно, в этой компании понимают под стратегией. Стратегия — это образ будущего, и стратегическое планирование — это понимание того, как мы к этому образу будущего должны прийти. Кто-то под стратегическим планированием подразумевает план на два-три года. Мы всегда подразумеваем два горизонта — ближний, на один-два года, и дальний, на 8–15 лет. Учет длинных трендов, не только на уровне России, но и на мировом уровне, — одна из важных составляющих стратегии.
Кроме того, выживает не самый сильный и не самый умный, а лучше других приспосабливающийся к изменениям, то есть стратегия должна быть гибкой, очень хорошо адаптироваться ко всем изменениям, происходящим на рынке. Если стратегия сделана хорошо, то управленческая команда может извлечь максимум из сложившихся обстоятельств. Поэтому те компании, которые вошли в 2022 год со стратегией, при всех наступивших драматичных изменениях, ограничениях, очень нелегкой ситуации даже с точки зрения психологической, выросли процентов на 60–80. Кое-кто вырос в два с половиной раза — у нас есть и такие клиенты.
— Можете привести пример, кто достиг таких выдающихся результатов?
— Если говорить о конкретных компаниях, то это, например, Alvisa Alcohol Group, которая, будучи игроком номером один по объему продаж коньячных алкогольных напитков, сейчас, на фоне кризиса, двигается к лидерской позиции в нише премиальных водок. Помимо лидерских амбиций, которые всегда были присущи руководству этой компании, здесь сыграло то, что они в своей стратегии подробно учитывали риски, варианты негативного влияния на поставки сырья в РФ, и для того, чтобы обезопасить себя, приобрели испанскую компанию, производящую коньячные спирты, а немного позднее начали подготовку собственного производства виноматериалов, планировать поставки винограда. Благодаря этому Alvisa со временем целиком и полностью вертикально интегрировалась вниз, в сырье и собственное производство. При этом водочное производство они разместили, наоборот, во Франции, поэтому поставки компании по всему миру не остановились. А именно с этой проблемой столкнулись наши экспортеры «Белуга групп» и «Русский стандарт».
Есть другой пример — компания «Валта», бренд номер три на рынке товаров для животных после «Марса» и «Нестле». В отличие от Alvisa, сделавшей ставку на вертикальную интеграцию бизнеса, «Валта» осталась дистрибутором, а ее стратегическая «фишка» — в выстраивании особых отношений с партнерами. Поскольку «Валта» — семейная компания, в ее стратегии большое место занимают такие ценности, как экологичность и человеческие отношения, и это одна из ключевых компетенций менеджеров. Им удалось выстроить взаимодействие с партнерами в Европе и США, те и сегодня продолжают поставлять товар, несмотря на санкции. Даже весной, когда возник всплеск спроса и дефицит на рынке товаров для животных из-за того, что все бросились закупаться впрок, «Валта» столкнулась с минимумом проблем. Да, у них были задержки в поставках из Италии, но в итоге и там все наладилось.
— «Семейные ценности» компании в данном случае — это локомотив антикризисной стратегии или «вишенка на торте» при наличии ключевых факторов успеха?
— Стратегия всегда базируется на культуре, от которой, в свою очередь, зависят ключевые компетенции компании. Но это не отрицает важности учета макрофакторов, и я бы не сказал, что в кризис что-то меняется в методике стратегического планирования. Мы просто учитываем новые, скажем так, вероятности тех рисков, которые срабатывают. Например, военные конфликты по умолчанию есть в картах рисков большинства компаний, которые делают стратегический план. Другое дело, что, когда мы пять лет назад говорили своим клиентам, что нужна карта рисков, чтобы понимать, какие события могут повлиять на выручку, на прибыль, на устойчивость компании, никто не оценивал военные конфликты по шкале вероятности как весьма возможные. Условно говоря, люди перебирают различные риски: ограничение в сырье, уход ключевого клиента и далее по списку, — но то, что может случиться настолько глобальное явление, как СВО на Украине, рассматривали далеко не все. Это примерно как для определенного региона срабатывает риск угрозы из-за аварии на атомной станции: она может случиться в теории, да, но вопрос именно вероятности, и, в общем-то, чем бы ты ни занимался, какой бы ты ни был устойчивый, если у тебя бизнес только внутри этого региона и этот риск срабатывает, пиши пропало.
— Какие главные риски и вероятности для наших компаний высветил 2022 год?
— С бизнесами, которые сильно пострадали, мы не работали, потому что среди наших клиентов нет таких компаний. Но в моменте с нами хотел начать работу крупнейший дистрибутор американской компании Nvidia, поставляющей электронное оборудование, видеокарты для высокопроизводительных вычислений. И понятно, что, как только Nvidia сказала: «Мы закрываем все отгрузки в СНГ и будем отслеживать, чтобы ни одно устройство не попало на территорию РФ», — это направление можно ставить на паузу. Точно так же поступила Texas Instruments и еще множество компаний, которые занимаются электронными компонентами двойного назначения. Большинство игроков типа Autodesk, которые производят системы проектирования, САПР, сказали одномоментно «до свидания» России. Это настигло, например, розничную сеть «Лента», у которой все проектирование новых гипермаркетов и супермаркетов шло в системе проектирования BIM. Я уж не говорю о том, что этот иностранный вендор подставил всю свою российскую экосистему, которую он же сам и строил — из дистрибуторов и интеграторов.
— То есть ставка на одного поставщика для компании равносильна атомной угрозе?
— Я бы уточнил: особенно на одного иностранного поставщика. Мы всегда говорили: если вы в дистрибуторском бизнесе и строите партнерские отношения с иностранными компаниями — это огромные риски. Если вы не построили своего производства, если у вас только один ключевой бренд, который генерирует вам 40 процентов или, не дай бог, 60 процентов выручки и более, то это прямая дорога в сверхнеопределенность в такие времена, которые мы сегодня переживаем. Да и в мирное время — в девяностые, в середине двухтысячных годов — мы часто видели, как крупные дистрибуторские бренды, например на алкогольном рынке, выстраивали мощную дистрибуцию, и иностранные партнеры говорили: спасибо, теперь мы этим будем заниматься сами. Siemens так же поступил на рынке промышленной автоматизации и других сегментов и теперь ушел из России. Из поставщиков робототехники ушли все, кроме двух компаний — Yaskawa и KUKA.
Кстати, «Валта» в свое время два раза переживала такую ситуацию — в отношениях с «Юнилевером» и с «Марсом», которые после нескольких лет сотрудничества забрали у нее эксклюзивные контракты на самые раскрученные бренды кормов, то есть изменили корневые коммерческие условия. Но компания учла эти уроки и сегодня продает свыше 50 брендов.
То же касается каналов продаж и продвижения, особенно если оно встроено через один канал, да еще и с помощью иностранных сервисов. Именно с этим риском столкнулись российские предприниматели после закрытия иностранных социальных сетей. Сильное снижение охвата, вовлечения аудитории стало для многих роковым.
— Можно ли оценить «масштаб бедствия», то есть сколько компаний не справились с санкциями и ушли с рынка?
— Подсчет еще предстоит произвести. По разным оценкам, процентов 10–15 игроков покинули рынок, включая иностранные компании. Если взять статистику за десять месяцев 2022 года, то количество юридических лиц уменьшилось на 59 384, но при этом выросло количество ИП — на 151 346 лиц. Был ли переток из одной категории в другую, статистика не показывает. Зато очевидна другая динамика, она касается только юрлиц за три года: в 2020 году количество юрлиц уменьшилось на 312 тысяч, в 2021 году — на 164 тысячи, а в 2022 году — на 59 тысяч. То есть с каждым годом с рынка уходило все меньше компаний.
— Получается, что пандемия ударила по бизнесу сильнее, чем прошлогодние санкции?
— Да, если мы говорим именно про цифры. Хотя есть и вопрос количества тех же транснациональных компаний, которые ушли и которые так или иначе строили здесь инфраструктуру — системы взаимодействия, школы обучения. Ушло большое число IT-компаний, ушли Henkel, Procter & Gamble, IKEA, McDonald’s. Я беседовал с коммерческим директором оного из предприятий, входящего в холдинг «Черкизово», и они были благодарны такому требовательному и большому клиенту, как McDonald’s, потому что он в свое время научил их работать, показал, как отладить процессы, выстроить холодную логистику и так далее. Теперь, к сожалению, мы отрезаны во многом от лучшей практики.
От нового бизнеса до уникального продукта и сервисного решения
— Если говорить об успешных антикризисных стратегиях российских компаний, можно ли дать какую-то их типологию?
— У нас много примеров компаний из разных регионов, от Москвы до Новосибирска, запускающих сейчас новые направления бизнеса. Например, компания «Пиццаменто», сеть ресторанов вкусной итальянской пиццы в Москве, понимая, что нужно масштабировать бизнес, в феврале 2022 года покупает большой хлебопекарный завод в Туле, переоборудует его и в этих условиях — абсолютной турбулентности и сложностей с логистикой — привозит несколько линий по акустической заморозке и начинает выпускать замороженную пиццу.
— Что тут принципиально нового для компании?
— Это другой бизнес — готовая пицца для поставки в сетевую розницу и даже в маркетплейсы: их пиццу можно купить на «Озоне». Они везут свой продукт на Урал и дальше, и тут был решен вопрос логистики, упаковки. Они поняли, что сейчас большие мощности по выпуску фармацевтической упаковки простаивают, и стали использовать такую упаковку, чтобы сохранять температурный режим для доставки.
Другой пример радикальной диверсификации — завод «Полимерстройсервис» в Костроме, который делает металлические двери. Они поняли, что металл и комплектующие дорожают, но зато IKEA уходит с рынка, и подумали: почему бы нам не заниматься мебелью? Есть столярный цех, поскольку двери делаются с отделкой из дерева, есть свое оборудование. Докупили, что необходимо, и начали выпускать мебель — свою версию, но с учетом опыта IKEA, в правильной логистической упаковке. Сейчас у них отлично идут продажи в сетях, на маркетплейсах.
В целом, если говорить о производственных компаниях, то стратегическая цель понятна — это выход на крупные объемы заказов, чтобы стать too big to fail: да, мы большие, у нас хорошие закупочные цены, сбытовая стратегия и так далее. С этой точки зрения важны и экспортные, иностранные активы. Хотя кто-то и пострадал из-за своей иностранной собственности, но у большинства наших клиентов, где мы разрабатывали стратегии выхода на экспорт, активы остались. Меня поразила одна компания, которая занимается матрасами и подушками и планирует организовать продажи в Юго-Восточной Азии. Они говорят: «Вы знаете, рынок Вьетнама, Индонезии и Малайзии раза в два больше, чем российский».
При этом главное для любого производства — интеграция с сырьевой базой. Есть уникальные элементы сырья, патенты, доступ к технологиям. Например, российская кабельная промышленность столкнулась с тем, что в мире всего два ключевых поставщика сшитого полиэтилена, который используется для силовых кабелей, Chemical и Borealis. Кабельная промышленность, которая пронизывает огромное количество отраслей, от строительства до микроэлектроники, испытала большой удар, потеряв эти поставки.
Впрочем, выход на крупные объемы заказов — это универсальная цель производственного бизнеса. Помимо диверсификации производства и выстраивания мультиканальной системы дистрибуции эта цель может достигаться за счет широкой линейки продуктов. Из наших примеров это упомянутые выше «Валта», Alvisa Alcohol Group. То есть когда в линейке есть дорогой сегмент — премиум и суперпремиум и так далее и есть массовый сегмент, достойный по качеству, по заданным параметрам. Наконец, самое главное — это разработка продукта. Это когда мы разрабатываем его сами, контролируя ключевые технологии, и постоянно расширяем возможности для доступа к новым патентам. Мы постоянно измеряем в проектах показатель new product development — это скорость нашей разработки и вывода на рынок новых, таких контрастных уникальных решений.
— Почему разработка — это главное, она дает максимальные преимущества с точки зрения конкуренции?
— Да, это как раз способ создать продукт и сервис с уникальными характеристиками.
— Как кризис влияет на скорость разработки и вывод продукта на рынок?
— Есть компании, которые взялись за разработку, условно, в кризисный 2020 год, и в 2022 году с точки зрения капитализации они уже оцениваются больше чем в миллиард. Например, HRlink, которая занимается электронным делопроизводством, а именно всем, что касается найма людей: подписания договоров, соглашений о неразглашении, выпуска электронной цифровой подписи. Они все процессы оформления нового сотрудника перевели в онлайн, сделали их максимально удобными для больших компаний, и все крупные компании, порядка 160 клиентов, с ними начали работать, начиная с розничных сетей и заканчивая теми же IT-компаниями, которым нужно удаленно нанимать персонал и подписывать большое количество документов. Практически они создали свой рынок и заняли на нем господствующее положение. Сбер их пытается догнать, но не может, другие интеграторы пытаются нагнать – уже нет. HeadHunter купил в июле 2022 года у них 10 процентов за 100 миллионов, но сейчас они стоят сильно дороже.
Вообще, для малого и среднего бизнеса критически важно дать максимальную пользу, ценность клиенту. Мы видели большое количество российских компаний, которым европейцы, американцы до сих пор платят деньги, и, когда были сложности, они чуть ли не в чемоданах их возили, еще надо было придумать, как официально их принять. Почему? Потому что очень многие иностранные партнеры все равно ценят нас за наши продукты, за наш подход к клиенту, за сервисную поддержку и не хотят нас терять из-за этой политической ситуации. В России есть производитель умных браслетов Healbe. Я сам обычно ношу два-три таких браслета, и один из них — этой марки. Он единственный, который считает баланс калорий, которые вы потребили, которые вы потратили, уровень вашего стресса, когнитивную нагрузку и напоминает вам о том, что нужно в определенный момент попить воду, исходя из уровня баланса воды у вас в организме. Такого больше не делает никто в мире, ни Samsung, ни Apple, ни Xiaomi. При этом компания работает по всему миру до сих пор, от Европы до Японии, Китая, США и других стран. И продажи в других странах идут неплохо, и потребители очень ценят сам продукт и сервис компании.
— Сервис в данном случае в чем заключается?
— Сервис заключается в том, что их решения закладывают в свои программы телемедицинские компании, которые продают такую услугу, как консультация врача. Внутри этой услуги зашиты данные с браслета, которые врач получает перед сеансом, во время сеанса и интерпретирует их. То есть для многих людей, которые хотят похудеть, изменить свои пищевые привычки, достаточно того, что браслет делает сам, а кто-то идет к врачу или просто открывает свой телефон, чтобы получить консультацию в режиме онлайн. Здесь очень удачный стык телемедицины и умных датчиков внутри браслета.
Что касается сервисных компаний как таковых, то для них как ни для кого другого важно постоянное обновление, запуск новых продуктов. При этом веяние времени — продажа решений вместо разовых услуг. Меня поразила сеть клиник «XXI век». Они взяли разработку экзоскелета, созданного в Сколково, и внедрили в программу восстановления больных после серьезных заболеваний, где нужно просто учиться заново ходить. Правда, чтобы сделать это, им потребовался не один год, и теперь это коммерчески успешный проект: они дают клиенту новую ценность, помогают восстанавливаться гораздо быстрее, и клиент им за это платит.
Уникальное предложение разработала компания «ИнженерСтар» из Новгорода, они занимаются энергосервисом. Дело в том, что по закону каждое юрлицо должно отчитаться, сколько оно потребляет энергии, и показать государству, какие приняты меры по снижению энергопотребления. Множество энергосервисных компаний занимаются созданием энергопаспорта и дают очень формальные рекомендации предприятиям. И вот, «Инженер-Стар» на фоне кризиса, видя, что тарифы растут и денег у предприятий мало, предложил такое решение. Они приходят на производство, говорят: «Смотри, у тебя такие показатели потребления энергии, такие потери тепла. Мы тебе ставим светодиодное освещение, специальное оборудование, которое позволяет снизить твои энергозатраты, и ты за это не платишь. Мы подключаемся, исследуем твои затраты, твои счета и гарантируем, что из 100 процентов экономии, которую ты в итоге получишь, 20 процентов будут твои, 80 процентов — наши. А через пять-семь лет ты себе забираешь все». То есть клиент, не инвестируя ничего, получает экономию на энергопотреблении. Неудивительно, что эта небольшая энергосервисная компания заключила в прошлом году 57 контрактов более чем на сто объектов.
Спланировать частичную мобилизацию
— Вы приводите примеры относительно небольших компаний, где поставлено стратегическое планирование. Правильно ли я понимаю, что размер бизнеса в данном случае не принципиален?
— Да, я сознательно выбираю малые и средние компании, хотя у нас очень разные категории клиентов, включая компании с выручкой в десятки миллиардов рублей.
— Создается впечатление, что российский менеджмент качественно вырос за последние годы и мало в чем уступает западным командам. Вы согласны?
— Безусловно. Дело в том, что западный менеджмент тоже далеко не всегда бывает на высоте. Мы помогали российским командам создавать стратегию в ушедших иностранных компаниях и были удивлены качеством их управления, не со знаком плюс. Кто-то даже чистую прибыль не считал, а ограничивался отчетами перед штаб-квартирой по своим KPI. И теперь этим людям очень тяжело, потому что нужно работать в рынке, а они не привыкли: нет дешевых кредитов, надо искать российских поставщиков сырья и так далее. То есть они вдруг оказались в равных конкурентных условиях с обычными российскими компаниями. И наоборот, среди российских управленческих команд выявились очень сильные. Например, в OBI, когда ушли иностранные топы, оставшаяся русская команда вытянула этот бизнес, ей нужно памятник ставить, я считаю: они сохранили рабочие места, очень быстро восстановили ITсистему. И «Леруа Мерлен», который, оставаясь французской компанией, увеличил долю русских менеджеров, чувствует себя более или менее нормально, несмотря на падение рынка DIY. Потому что обновленная команда активно расширяют пул местных поставщиков, создает для них новые возможности входа на полку и развития ассортимента.
— Очевидно, в стратегии велика роль управленческой команды. А чем схожи успешные команды?
— Я думаю, участием в них первого лица. Мы всегда были за то, что акционер — это человек, играющий внутри команды, и у 90 процентов наших клиентов так оно и есть. Понятно, что он не занимается микроменеджментом, но внутри своего бизнеса выбрал определенную область, которая ему нравится: маркетинг, развитие, беседы с клиентами и продажи. Помимо этого важны лидерские амбиции, когда идет постоянная работа, в том числе над обогащением самой команды. И тогда компании, в общем-то, ничего не страшно. То есть все упирается в людей.
— А как быть с финансовыми ресурсами? Мы знаем, что их хронически не хватает среднему бизнесу.
— Существует такая важная вещь в стратегическом планировании, как резервирование. Это когда мы из чистой прибыли компании делаем несколько фондов: фонд акционеров, фонд инвестиций, фонд сотрудников и прочее. То есть чувствуют себя хорошо те, кто резервировался в предыдущие годы. И если вы познакомитесь с тем, как резервируется Apple или Microsoft, вы поймете, почему эти компании могут при остановке продаж и в самых неблагоприятных условиях платить ключевым сотрудникам зарплату несколько лет. Резервирование — это важнейшая составляющая бизнеса, которая дает большое число возможностей, но самое главное — уверенность в завтрашнем дне.
— Когда есть сверхприбыли, почему бы и не зарезервировать часть.
— Да. Так действовали и многие российские бизнесмены. Безусловно, эти фонды размещались на разных счетах и приносили доход долгое время. А когда случилась форс-мажорная ситуация и появилась возможность приобрести иностранных игроков (которые покидают РФ), эти бизнесмены активнее других предпринимали действия по покупке активов. И среди наших клиентов были такие, кто нам задавал вопрос, что из интересных активов можно еще приобрести. Резервирование — очень серьезная вещь. Просто для того, чтобы это сработало, нужно несколько лет, то есть нужно не выводить деньги из фондов.
Ну и когда речь идет о стратегии, прежде всего имеется в виду, что стратегия должна быть построена на длинных трендах, а там мы решим, что и как: построим карту рисков и все пункты, про которые мы говорили. Мы считаем, что хорошая бизнес-идея, то есть что, для кого и с какой пользой мы делаем, найдет варианты финансирования: взять деньги в банке, найти профильных инвесторов.
— Что в стратегическом планировании наиболее актуально для компаний сегодня, когда первый удар санкций они уже пережили?
— Из всего цикла стратегии пока самым уязвимым местом остаются риски, связанные с персоналом, с той же управленческой командой. Вот реальный случай из нашей практики. Мы приезжаем на проект по стратегии, которая готова, у нас уже есть решения, но приезжаем как раз в один из дней мобилизации. То есть пятьдесят процентов персонала, включая топов, получили повестки, и десять процентов уже отправлено. Так что мы не успели «отгрузить» все инструменты нивелирования рисков именно в управлении людьми. Мы уже много лет говорим своим клиентам, что чем богаче команда с точки зрения возрастного и полового состава, тем она лучше и устойчивее. Но, похоже, только сейчас люди увидели эти риски. Их можно нивелировать и с помощью автоматизации, роботизации, на которую российские компании тоже пока мало обращали внимания.
Не потерял своей актуальности и поиск возможностей захвата рынка, проработка сырьевой безопасности и ключевых компонентов. Задача людей, которые занимаются тем же снабжением, — всегда искать резервные варианты, покупать, возможно, по чуть-чуть у одного, но иметь на случай каких-то событий возможность быстро у него дозакупиться в больших количествах. Это нормальная практика управления рисками.
Конечно, есть такой феномен нынешнего кризиса, когда открылись возможности роста за счет высвободившегося спроса. Например, российский производитель сетевых экранов, который до санкций не мог соперничать с CISCO и другими крупнейшими вендорами, в одночасье после февраля стал самым востребованным на рынке. К нему посыпался шквал звонков, обращений: здравствуйте, помните, мы вас обидели и сказали, что вы нам не нужны, и прочее, прочее. То есть вроде бы ничего такого не делали, просто ждали, пока машины, которые едут впереди, наедут на препятствия и сойдут с дистанции, а мы осторожно подхватим высвобождающийся спрос и займем первое место. Такие случаи есть, но, если мы говорим про стратегии, мы ее никогда не строим на факторе везения. Поэтому мы говорим, что внутри команды всегда есть те, кто занимается стратегическим планированием и каждый год чтото пересматривает, что-то добавляет. Это нужно делать каждый год, кроме того, каждые две недели смотреть, как мы движемся по намеченным целям с учетом изменений в рынке.
— От какого объема бизнеса, если есть вообще такой параметр, надо начинать системно заниматься стратегией?
— От ста миллионов выручки уже пора. По большому счету и у стартапа должна быть стратегия, мы всегда были за это, но тут зависит от финансовых возможностей.
— Сколько это стоит?
— В зависимости от размера бизнеса и количества рынков, это может стоить от двух с половиной миллионов до шестисеми миллионов рублей. Имеется в виду годовой цикл стратегического планирования с поддержкой. Но есть очень гибкие форматы, где с помощью фасилитации стратегии, то есть организованного обсуждения внутри команд, мы можем вытащить все, что необходимо, и сделать стратегию практически силами команды. Это намного дешевле.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl