«У нас маржа, как прямая линия Путина»: как Чичваркин повторяет в Лондоне идеи «Евросети» и зарабатывает на вине
Forbes представляет новый видеопроект «Forbes Capital с Андреем Мовчаном». На сей раз наш гость — легендарный бизнесмен Евгений Чичваркин
Евгений Чичваркин — один из самых ярких и харизматичных бизнесменов России, с которым всегда будут ассоциироваться шальные 2000-е годы с их трехзначными ценами на нефть и семизначными прибылями. Компания «Евросеть», которой он владел совместно с Тимуром Артемьевым, была одним из крупнейших игроков на рынке мобильных телефонов и акссессуаров: ее оборот достигал $3 млрд в год, а доля рынка — 37%. После продажи ретейлера в 2008 году Чичваркин запустил новый бизнес в Лондоне — винный бутик Hedonism Wines и ресторан HIDE, который уже успел получить звезду Мишлен. Дела у предпринимателя идут в гору: в 2017 году выручка магазина выросла на 37% год к году до 20,7 млн фунтов, а чистая прибыль — почти в пять раз до 1,6 млн фунтов. В интервью экономисту Андрею Мовчану для нового видеопроекта Forbes Capital Чичваркин рассказал о том, как создать бизнес, который не боится рецессии, и почему вино — это хорошая инвестиция.
Мы разговариваем с владельцем магазина Hedonism Wines в Лондоне Евгением Чичваркиным — человеком легендарным уже и не только в России, создателем «Евросети», большим бизнесменом. Сейчас он живет в Лондоне, но не как пенсионер или политэмигрант, а как бизнесмен, занятый совершенно другим видом бизнеса, которым он в России никогда не занимался. Или, Евгений, вы делали в России что-то похожее?
Розница всегда похожа. Одна розница похожа на другую. Нет, алкоголь мы в России только пили, конечно, мы им не торговали.
В меньших масштабах, чем сейчас здесь представлено?
Ну, конечно, в меньших масштабах, но какие-то первичные издания (дорогих вин. — Forbes) пришли из наших дегустаций в середине нулевых, которые мы проводили у меня дома.
А с чего это все начиналось? Какие были ваши первые инвестиции?
Это была покупка и продажа предметов: пойти на склад купить ящик «Сникерса», ночью постоять в очереди, утром просто продать его «пошоколадочно». Это, в общем, тяжело назвать инвестициями.
А почему вообще вы этим занялись?
Потому что на разницу можно жить — между закупочной ценой и продажной. Мне всегда нравился процесс торговли.
Недавно мы разговаривали с Сергеем Колесниковым, у него огромный бизнес в России — компания «Технониколь». Он начал заниматься кровельными материалами, потому что был студентом и ему надо было на что-то жить, вот они и крыли крыши. Это похожая ситуация?
Да, я тогда еще был школьником. Мне было на что жить — у меня совсем не бедная по советским меркам была семья, и мне всегда давали карманные деньги. Мне просто хотелось, чтобы деньги были мои. Не «даденные» мне, а мои. И чтобы я полностью мог сам распоряжаться ими.
А как же эта советская идея, что спекуляции — это плохо?
Отлично. Я всегда чувствовал четко, что если все против и все зарегулировано и невозможно, то здесь как раз и есть, где размахнуться. Был такой сериал «Следствие ведут знатоки». Там они пришли к какому-то спекулянту. И я посмотрел, сколько у него пластинок, и подумал: «Я хочу так же».
Как все это превратилось в «Евросеть»?
«Евросеть» — тогда она еще так не называлась, но уже был магазин и компания — была создана моим другом (Тимуром Артемьевым. — Forbes). Он просто позвал меня. Меня позвали на неделю, и я остался на 12 лет.
А чем для вас это было? Вот вы пошли туда поработать на неделю. Почему вы остались?
Потому что можно было заработать достаточно много. Там же кроме того, что мы с Тимуром дико талантливый народ, совпало одновременно несколько факторов. Народ начинал жить все лучшее, народ стремительно богател в начале нулевых. Цены на телефоны падали. Тарифы тоже падали из-за тарифной войны между операторами. Тарифные зоны увеличивались. И вот эти факторы, приправленные нашим огромным эго и амбициями, дали такой эффект. Но изначально мы не то чтобы оседлали волну — мы оседлали гидроудар, если можно так сказать.
Почему получилось у вас и, может быть, у еще одной компании, и больше ни у кого?
Ну, потому что мы «забили» на risk strategy совсем. Есть кадр в «Танцующем с волками» (вестерн 1990 года с Кевином Костнером в главной роли. — Forbes), где он (главный герой) проехался перед рядом войск и в него просто никто не попал. Он рискнул, и все черные лебеди пролетели мимо. А одного он даже сбил.
А о каком риске вы говорите?
Брать очень много денег ничем не обеспеченных, открывать на короткие заемные деньги магазины, и так далее. То есть рисков было очень много.
У вас все получилось, все росло, а как вы прошли через кризис 1998-го?
Мы были сверхмаленькими. И сделали то же самое, что мы потом повторили здесь (в Лондоне. — Forbes) с Brexit. Ровно под копирку. В кризис 1998-го мы каждую ночь меняли все цены. Я сказал, что никаких рублей — только доллары. Мы просто живем в Соединенных Штатах Америки и покупаем у всяких «Московских сотовых», у всяких полудурков, у которых остались цены в рублях, и продаем строго в долларах, как это и должно быть.
То есть вы просто заработали на валютной выручке?
Да. И здесь то же самое сделали с Brexit (во время обвала фунта стерлингов. — Forbes). За 36 часов все, что было куплено в евро или в фунтах, мы «отреставрировали» по правильной долларовой цене. Мы получили почти удвоение выручки. Если посмотреть на график наших продаж и график нашей маржи, то маржа была такая же прямая, как прямая линия Путина. Или этого нельзя говорить?
Можно. У нас можно все.
Прямая, да, как линия осциллографа мертвого человека. То есть мы не потеряли ни копейки маржи и подняли продажи, потому что было мнение, что в Англии покупать теперь дешевле — после того, как фунт «срисовался» с 1,44 (к доллару. — Forbes) на 1,19 практически. Так что мы еще здесь «поднажили».
Если говорить про тот период, когда вы развивали «Евросеть», – это как было?
Это был направленный взрыв. Но я недолго был с флагом впереди. Я через какое-то время понял, что у меня нет такой квалификации, чтобы управлять столь большой компанией. И вся эта история — это своевременное или чуть запоздавшее делегирование полномочий. Как только мы поняли, что нужно делегировать все, что только можно — все пошло веселее. Вообще, это такая комсомольская болезнь — микроменеджмент, когда начальник считает, что он такой умный, поскольку он постоял за спиной каждого из людей, которые осуществляют какие-либо процессы в компании, и думает, что он во всем разобрался, так как он гений. И указывает всем, что делать. Вот это самый мрачный мрак, который только может быть.
Просто сама генеральная идея была очень сильная. И наша комиссионная система. Я считаю, что вот за что мне когда-нибудь, наверное, присудят Нобелевскую премию за гуманизм — это за нашу комиссионную систему.
За гуманизм по отношению к сотрудникам?