Из рядовых сотрудников в предприниматели
Готова ли компания к цифровой трансформации? Способны ли ее сотрудники создавать инновационные идеи? Как поставить этот процесс на поток? Все больше крупных компаний сегодня задают себе эти вопросы во всем мире, в том числе и в России
Стимул для инноваций
Традиция развития культуры внутрикорпоративных улучшений в нашей стране есть. В советское время заводы платили премии сотрудникам за рационализаторские предложения, которые могли улучшить производство. Но идеи зачастую оставались на бумаге, схема работала неэффективно. Сейчас производители все чаще используют распространенный на Западе подход, когда идеи сотрудников реализуются, становясь стартапами, и могут быть внедрены как в самой корпорации, так и на открытом рынке. Задача компании — выявить и поддержать эти идеи.
Одним из первых в России развивать внутреннее предпринимательство начал Сбербанк. Несколько лет назад он создал корпоративный акселератор «Sber#Up», где сотрудники могли получить поддержку на развитие собственного бизнеса с перспективой вхождения в экосистему банка. По итогам программы шесть проектов привлекли более 27 млн рублей инвестиций. Сегодня внутреннее предпринимательство развивают такие гиганты, как МТС, КамАЗ и Алроса.
Компании, которые не имеют опыта выстраивания предпринимательской корпоративной культуры, ищут помощников и консультантов на рынке. В большинстве случаев помощники — это внешние консультанты по развитию инноваций, которые помогают полностью упаковать весь цикл. Например, такие, как GenerationS и РВК.
С чего начать?
Прежде всего определитесь с целями. Нужно собрать запросы от разных подразделений, какие именно инновации нужны бизнесу. Это могут быть узкие направления — к примеру, интерактивные сервисы для взаимодействия с клиентами или решения для ускорения логистики. Стоит оценить перспективы и риски возможных проектов.
Второе — определитесь, как мотивировать сотрудников на создание стартапов. Крупной компании для этого можно создать HR-подразделение, которое будет формулировать политику мотивации сотрудников, их возможности и ответственность. Например, в Группе НЛМК создан корпоративный университет, в котором отдельный блок посвящен инновациям. Его задача — сформировать единое смысловое поле внутри компании, культуру и поведенческие практики.
Третье — выстройте схему взаимодействия разных отделов в процессе внедрения инноваций. Бухгалтерия, юристы, IT-отдел должны иметь согласованную позицию в работе со стартапами.