Ресурс Грефа
Бывший IT-директор Сбербанка Виктор Орловский покоряет Кремниевую долину, используя не только личные связи и опыт.
В 1812 году Российско-американская компания основала Форт Росс, русскую крепость в Северной Калифорнии, в 140 км от Сан-Франциско. Поселение, просуществовавшее до 1841 года (сейчас это исторический парк), использовалось для торговли пушниной и продуктового снабжения Аляски и было самой южной российской колонией в Северной Америке. Спустя 205 лет Калифорнию, а вернее Кремниевую долину, что в 60 км южнее Сан-Франциско, осваивает другой FortRoss с российскими корнями — венчурная компания под управлением Виктора Орловского.
Орловский пришел в Сбербанк в 2008 году из IBM (ему тогда было 34 года), до этого он занимал высокие позиции в Альфа-Банке и ABN Amro. В Сбербанке он стал ответственным за программу IT-трансформации. «Тогда в банке не было даже такого блока, как IT. В моем подчинении было 120 человек, а остальные 15 000 работали в нескольких десятках территориальных банков, и кроме юридической структуры их ничто не объединяло», — вспоминает Орловский.
Имея опыт аналогичной, но значительно менее масштабной трансформации в Альфа-Банке, он уже знал, что такое централизация. Начали с фронт-офиса, а именно введения единого счета, чтобы клиентам банка не нужно было открывать несколько счетов в разных территориальных подразделениях Сбербанка. Также были централизованы CRM, выпуск карт, процессинг. С бэк-офисом оказалось намного сложнее, в «зоопарке систем», по словам Орловского, только клиентских баз данных было около 75 000.
«Мы хотели сделать косметический ремонт, но пришлось cрыть все, включая фундамент, при этом в доме продолжало проживать 100 млн клиентов», — рассказывает Орловский. Процесс изменений начался в 2009 году, и к 2013 году, с опозданием на год, программа централизации была внедрена. Это были беспрецедентные сроки, считает Орловский, он оценивает пятилетний бюджет программы в $4 млрд. Попутно у Сбербанка появились онлайн-банк, мобильный банк, кредитные карты, CRM, кол-центр, центр обработки данных, «Сбербанк тех» и «Сбербанк сервис».
За пять лет была проделана большая работа, но Орловский не учел нагрузку на новую платформу. «В Сбербанке тогда совершалось до 350 млн транзакций в сутки, из них до 40 млн — в онлайн-режиме, ни одна система на тот момент времени не могла работать с такой нагрузкой, платформа Сбербанка трещала по швам», — вспоминает он. В 2012 году в Сбербанке прошла череда крупных сбоев. Шестого июля процессинг стоял полтора часа, и об этом узнала вся страна, включая ее руководство, которому Орловскому пришлось прояснять ситуацию по средствам спецсвязи.
«Кроме как написать заявление об уходе, выхода не было. Герман Оскарович заявление не принял, но я понял, что мои дни в IT сочтены, я считал себя очень виноватым и переживал», — вспоминает Орловский.
Греф не стал увольнять Орловского, а назначил его старшим вице-президентом Сбербанка по цифровому бизнесу, и теперь ему подчинялось уже не 15 000 сотрудников, а два. Орловский начал разрабатывать дополнительные сервисы для клиентов, основываясь на обработке больших массивов данных, ведь Сбербанк знает о клиенте больше, чем Google. За два года на этой позиции Орловский проинвестировал средства Сбербанка в восемь технологических компаний, которые делились с банком своими разработками.