Вера, надежда и эксперимент: как запустить фонд и не прогореть
Как запущенный шесть лет назад частный венчурный фонд Андрея Кривенко проинвестировал более 150 проектов и создал новую систему менеджмента
Вера? Надежда? Статистика? Сейчас трудно сказать, что именно подтолкнуло шесть лет назад трех успешных выпускников Физтеха — основателя «ВкусВилла» Андрея Кривенко, основателя ГК «Агама» Юрия Алашеева и председателя совета директоров ГК «ХимРар» Андрея Иващенко — запустить венчурный стартап. Кривенко вспоминал, что идея появилась на одной из дружеских встреч с будущими кофаундерами фонда «ТилТех Капитал». Они сидели в Долгопрудном поблизости от МФТИ и решили: было бы классно создать инвестиционный фонд, чтобы помогать молодым предпринимателям реализовывать свои проекты. Сказано — сделано: партнеры вложили по миллиарду рублей, поделили поровну ответственность и начали. А в 2020 году решили сверх этого инвестировать миллиард рублей в компании потребительского сектора.
Вероятно, смелость и умение действовать — отличительные черты предпринимателей. Сама мысль запустить частный венчурный фонд с фокусом на российский бизнес звучит несколько вызывающе. А решиться на это при минусовой доходности венчурного рынка — почти подвиг.
О статистике рассказал в интервью «Эксперту» Илья Кобяков — управляющий партнер фонда «ТилТех Капитал», входящего в группу компаний «ТилТех» с 2017 года: «Мы как-то анализировали открытые данные, хотя это и сомнительно: в открытом доступе самое лучшее и худшее никогда не показывают. Так вот, когда мы с фондом стартовали, доходность венчурного рынка была минус 18 процентов. Поэтому не очень понятно, почему инвесторы, рациональные люди, желающие заработать, почему-то в среднем хотят потерять».
«Средний венчурный фонд формулирует осмысленную стратегию только к моменту формирования своего третьего фонда. Наш подход позволил значительно ускорить этот процесс», — говорит Андрей Кривенко. И цифры это подтверждают. Спустя пять лет после запуска 82% инвестиций «ТилТех Капитала» — это 11 живых компаний, от которых фонд уже получает дивиденды или ожидает возвратов. О какой же уникальности в подходах «ТилТеха» говорит Кривенко?
Убить двух зайцев
Российская экономика довольно молода, многие институты еще не успели сформироваться. На это и сделали акцент в ГК «ТилТех». В названии скрывается английское слово teal — «бирюзовый». Термин teal companies, «бирюзовые» организации, ввел в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу. В его системе это компании, придерживающиеся принципов самоуправления, открытости, прозрачности. По словам Ильи Кобякова, в целом фонд уже несколько раз пересмотрел свое видение ключевых компаний, но в названии осталось «немного бирюзовости». Хотя в «ТилТехе» изобрели собственную систему управленческих практик.
Инвестиции в «ТилТех Капитал»
ГК «ТилТех» исходит из того, что учиться надо на опыте. А что такое опыт? Это постоянное тестирование гипотез через эксперименты. На старте в 2016 году в фонде была одна команда, но быстро стало ясно, что одна команда — это очень маленький объем экспериментальных данных. Тогда команд стало десять, каждая из них имела свой фокус и приоритеты.
«Решили подойти к вопросу инвестиций методом черного ящика, то есть провести большое количество экспериментов для выявления успешной стратегии, — объясняет концепцию внутреннего устройства фонда Андрей Кривенко. — Несколько мини-фондов — это возможность одновременно протестировать различные идеи и команды. По сути, максимизировать вероятность найти успешную модель».
Постепенно часть команд отсеялась, сейчас их четыре с разными фокусами — это фонды в фонде StartupLab, startech.vс, ISLA и «ТилТех Капитал». «Но мы не останавливаемся в экспериментах и сейчас рассматриваем новые команды и стратегии». Сам по себе процесс сокращения количества команд в фонде — элемент естественного отбора, как называет его Андрей Кривенко: «При выборе смотрим на тезис и на самих людей, а потом уже оцениваем по факту. Отбор в каком-то смысле естественный: у кого нет прогресса — перестаем работать вместе».
Все команды самоуправляемые, основных инвесторов привлекают только для заключения сделок свыше 50 млн рублей.
Основной критерий эффективности команд — IRR (Internal Rate of Return), показатель внутренней рентабельности. «Но его особо не посчитаешь на коротких горизонтах — надо показывать выходы, — рассказывает Кобяков. — Поэтому мы смотрим на операционные показатели портфельных компаний: выручку и прибыль, приведенную к доле фонда, — и на динамику этих показателей». Эти данные позволяют посчитать NAV (Net Assets Value), или чистую стоимость активов, сделать на этом основании вывод об эффективности. Однако объективной эта метрика будет только после закрытия фонда, то есть выхода из инвестиций и фиксации прибыли/убытка.
Вера в клиентократию
Как же строится система управления внутри фонда? При условии, что фонд — это частная компания, целью которой является извлечение прибыли, можно было бы подумать, что работа идет по Тейлору.
Фредерик Тейлор — автор основ менеджмента как науки, основанной на партнерстве предпринимателя и рабочего. В этой системе сотрудник — винтик в механизме. А у менеджмента множество функций: планирование задач, организация их выполнения, мотивация и контроль. Концепцию много ругали и критиковали, в том числе за вертикальность, чрезмерный контроль и бездушность. Хотя идеи Тейлора из тех, что использует множество компаний. В противовес этой парадигме в «ТилТехе» разработали свою систему, которую назвали Beyond Taylor — «за пределами Тейлора».
Схема 1
Смысл модели управления Beyond Taylor в том, что компания работает по принципу клиентократии. Фокус в такой системе — это параметры или ценности продукта, которые нужны клиенту. На клиента работает не только фронт-офис, например продавцы в магазине, а вся компания, и каждое ее подразделение отвечает не перед начальником, а перед клиентом. При принятии решений каждому сотруднику в компании следует опираться не на прибыль, а на ценности клиента и обещание. «Мы не говорим, что деньги и прибыль неважны, но они являются только параметром: насколько большую ценность мы даем клиентам, чтобы она позволяла нам развиваться, — поясняет Николай Попович, управляющий партнер компании Beyond Taylor, управляющий изменениями во “ВкусВилле”. — Если проводить аналогию с человеком, деньги как воздух, без них человек умрет, но ни один человек в мире не живет ради того, чтобы дышать. Скорее наоборот, человек дышит ради того, чтобы жить».
Чтобы разобраться, что важно для клиента, сотруднику необходимо сформулировать и ответить на три основных вопроса.
1. В чем суть работы, каков ее понятный результат?
2. Кому нужен результат работы?
3. На ком отразится ухудшение качества работы?
«Мы изучили научные концепции, методы и принципы работы множества компаний по всему миру, — рассказывает Николай Попович. — Взяли лучшие практики, наработки, сложили все это в одну систему».
Так, основатели «ТилТех» посмотрели, как работает крупнейшая сталелитейная компания США Nucor. «У них взяли следующее: они формируют самоуправляемые команды, и мотивация у команды — работа на командный результат, они делят поровну заработанные деньги», — говорит Попович. Посетили Morning Star — крупнейшего в мире переработчика помидоров и производителя томатной пасты, акции которой котируются на фондовом рынке. У Morning Star три завода, на которых овощи перерабатываются по системе, которую рекомендовали потребители.
Изучили опыт патронажной сети по уходу за пациентами на дому Buurtzorg в Нидерландах. Там каждая команда медсестер работает автономно. Когда в команде становится 12 человек, она делится пополам. Это помогает организации расти и не усиливать контрольные функции. Время, необходимое для пациентов, персонал определяет самостоятельно.
Почерпнули часть идей у китайского производителя бытовой техники Haier, где создана система управления, похожая на нейронную сеть: у каждого звенаподразделения своя задача. Автономные команды работают над отдельными продуктами.
«На протяжении десяти лет мы находили инструменты, внедряли во “ВкусВилле”, что-то работало, что-то нет, и приходилось адаптировать под наши реалии. Постепенно мы разработали уникальную систему менеджмента. Многие компании интересовались нашими практиками, мы с удовольствием рассказывали, но запрос был намного глубже», — говорит Попович. Впоследствии новая концепция управления выделилась в отдельный консалтинговый проект внутри ГК «ТилТех». В итоге систему внедряют внутри фонда, в портфельные и сторонние компании (как услугу).
К какому результату удалось прийти «ВкусВиллу» по системе Beyond Taylor? «До 2013 года, согласно Balanced Scoredсard (система сбалансированных показателей для оценки результативности. — “Эксперт”) у компании все было в порядке, — поясняет Попович, — хотя по факту компания была на грани разорения, не было денег заплатить поставщикам и за аренду. Тогда и начали формировать новый путь». На конец 2013 года было восемь магазинов «ВкусВилл и 250 «Избенок», средний чек — 500 рублей. Магазины были глубоко убыточными. На сентябрь 2022 года в сети 1316 магазинов в 63 городах, помимо этого есть 269 кафе, 121 собственный даркстор, 59 точек дарк китчен. Абсолютные показатели выручки компания не раскрывает, но уточняет, что в 2021 году выручка год к году выросла на 44%, в 2020 году — на 40%, в 2019-м — на 51%.
Всего во «ВкусВилле» 29 тыс. сотрудников, каждого из них системе Beyond Taylor не обучали, но сама идея и принципы известны всем специалистам, включая продавцов, технологов, административный персонал.
Помимо «ВкусВилла» систему с мая 2022 года активно внедряют в сервисе выбора финансовых услуг «Сравни». «За эти четыре месяца в компании произошли большие изменения, — считает Николай Попович. — Новая система — это как новый язык. И на еженедельных и ежемесячных собраниях мы видим, как доля “нового языка” становится все больше».
Схема 2
Еще один клиент, внедряющий Beyond Taylor, — марка одежды 12 Storeez. «Как они на нас вышли? У “ВкусВилла” и 12 Storeez общий инвестор — фонд Baring Vostok. Они услышали где-то, что “ВкусВиллу” помогает Beyond Taylor, и пришли к нам», — рассказывает Попович. По его словам, внедрять систему в fashionбизнесе сложнее из-за творческой составляющей. Например, не всегда можно передать полномочия по дизайну новой одежды сотрудникам на уровень ниже: «Компания хочет быстро расти, но есть риск, что рост численности административного персонала будет идти быстрее, чем рост выручки. А это приведет к внутренним проблемам, в том числе к иерархии и бюрократии».
По словам Поповича, систему в сентябре 2022 года интегрируют в образовательные программы вузов: будет курс в магистратуре МФТИ, а потом и планируют включить в обучающие программы в Сколковском институте науки и технологий.
Договориться по понятиям: о бизнес-модели фонда
Как фонд находит и отбирает проекты, которые пополнят его портфель? «Три цифры на салфетке — как это оценить? Никак. — улыбается Кобяков. — Ты должен забыть все, чему тебя учили в универе. Ты пытаешься нарисовать модель, у тебя фактов на год, а модель на десять лет вперед». С одной стороны, «ТилТех» — коммерческий фонд, поэтому идея, что его цель — принести прибыль, основателям кажется логичной. Однако Илья убежден: прибыль — это показатель эволюционной ценности на рынке, она должна быть, но «градус гонки за прибыль в “ТилТехе” снижен, нет такого, что ты должен сделать все, чтобы заработать».
Кобяков считает, что в целом они делают операционно все так же, как и другие фонды: «Допустим, у нас есть определенный фокус на компаниях — мы неплохо разбираемся в розничных рынках: офлайн-сети, онлайн-магазины, торговцы на маркетплейсах. Концентрируясь на одном сегменте, шансов заработать больше».
За пять лет своей деятельности «ТилТех Капитал» пришел к определенной стратегии. Так, они поняли, что помимо венчурных фондов, нацеленных на глобальные компании, в России активны private equity фонды, нацеленные на локальный бизнес. Они смотрят на компании с выручкой от 1 млрд рублей с инвестициями от 500 млн рублей. В фонде задумались: а что делать компаниям, имеющим выручку 100 млн рублей? Они уже переросли венчурный рынок, но не доросли до private equity. Но при этом вырасти в будущем со 100 млн рублей выручки до 1 млрд рублей гораздо проще, чем с 1 млрд рублей до 10 млрд рублей. А именно рост компаний — основной источник доходов инвесторов. Тогда они решили сфокусироваться на таких компаниях, назвав модель «Private equity ранней стадии».
Из общения со своими портфельными компаниями Илья Кобяков вынес, что главная их ценность на рынке — они стараются договориться с предпринимателем, найти с ним общий язык. Негласный девиз фонда — «Предпринимателям от предпринимателей»: «Есть менеджерские компании, но там нет предпринимателя и предпринимательского духа. Там есть основатель, который ушел от дел: у него пять менеджеров, которые управляют бизнесом. А он сам живет на Лазурном берегу и раз в квартал смотрит отчетность, — вот это точно не наша компания».
Как выглядит инвестиционный процесс с точки зрения обывателя? «Какой-то студент нарисовал в Excel таблички, что-то посчитал, показал. И — бац! — получает триста миллионов рублей, — объясняет Илья Кобяков. — И начинает развивать бизнес».
Всего за время существования ГК «ТилТех» инвестировала более чем в 150 компаний. «Цифра очень большая, — говорит Кобяков. — Некоторые фонды за всю историю совершают 50 сделок». На счету «ТилТех Капитала» 53 инвестиционные сделки.
Итак, как же понять, попадает ли ваша компания в фокус «ТилТех Капитала»? Специально для «Эксперта» Илья Кобяков выделил четыре основных принципа, которыми руководствуется, принимая решение об инвестициях.
1. Фокус фонда — розничный бизнес на потребительских рынках с выручкой до 1 млрд рублей и с потенциалом роста минимум в 20 раз.
2. Важно, чтобы компания была предпринимательской, был основатель-лидер, вовлеченный в операционное управление.
3. Фонд смотрит на сделки, где его участие будет заметно и реально повлияет на компанию. «Например, быть одним из пяти инвесторов в раунде с долей в два процента нам неинтересно».
4. «ТилТех Капитал» ищет прибыльные компании, большое внимание уделяет внутренней финансовой гигиене.
Фонд работает по equity-модели, когда источники дохода фонда — это дивиденды и доходы от продажи доли. Так как выходов у фонда пока не было, говорить о доходности сложно. Однако Кобяков утверждает, что операционно фонд себя окупает: «У нас есть операционные расходы, связанные с сопровождением сделок. Возвраты портфеля перекрывают эти траты». В 2021 году у фонда было около 100 млн рублей возвратов, в 2022-м ожидают не менее 200 млн рублей.
Схема 3
Отличительная черта Beyond Taylor — работа по принципу автономных команд. В этих функциональных командах нет иерархии, а есть участники с разным опытом. Глобальная цель команды — выполнить обещание клиента или внутреннего заказчика. Объединяют всех общая мотивация и понимание своей роли для ее достижения. Вознаграждение каждого зависит напрямую от фактического результата команды, при этом всем понятно и объяснено, как улучшить результат.
В этой системе финансовая мотивация не зависит от KPI, их вообще не существует. «Обещание продуктового менеджера — все продукты на полках вкусные и с чистым составом, — приводит пример Попович. — Как выполняется обещание, мы смотрим по динамике средней оценки товара или по количеству обращений на горячую линию. Но вознаграждение — это процент от чистой маржи по этой категории. Таким образом достигается баланс, который часто теряют в классической системе».
Штрафов внутри системы нет, поощряется искренность, открытость, прозрачность процессов и эксперименты.
Надежные инвестиции
Общий объем инвестиций «ТилТех Капитала» на 2021 год составил 3,261 млн рублей, из них 58% — последующие инвестиции в проекты, которые продолжают работать, 34% — проекты посевной стадии, которые начали расти (Seed), 8% — проекты стадии проверки и тестирования гипотез или запуска продукта (Pre-seed).
На середину 2022 года десятка самых успешных инвестиций фонда выглядит следующим образом. Сети «Клиники Фомина» (инвестиции порядка 1,5 млрд рублей) и DocDeti (500 млн рублей) — прибыльные и стабильно растущие компании, которые платят дивиденды. Волгоградский бренд женской одежды Noun и компания Forsal, продающая бытовую химию, — в фонде их называют бенефициарами уходящих зарубежных игроков. Tunneltech, Bluesleep, Ubirator — от этих компаний ожидают значительных дивидендов в ближайшие годы. И завершают топ венчурные сделки, показывающие отличные результаты: Checkbox, b2btrade, Skipp.
Общая сумма инвестиций в Noun составила 90 млн рублей, в Forsal — 20 млн. «Но мы рассматриваем еще инвестиции, — поясняет Кобяков. — Мы делали бенчмаркинг рынка и рассматривали другие сделки этого сегмента. Выбрали Forsal и Noun, так как они соответствовали инвестиционным критериям и финансовым показателям бизнеса относительно рынка. И там нам интересны основатели, мы говорим на одном языке».
Иван Дубиненков, СЕО и основатель Forsal, рассказывает, что фонд «ТилТех Капитал» стал общаться с ним в 2020 году, в период локдауна и пандемии COVID-19. Тогда они находились в поисках финансирования, рассматривали разные варианты, включая кредитные средства.
Дубиненков — ученый-химик, доктор наук, решивший использовать знания и опыт в разработках собственной компании. На момент сделки в 2020 году у Forsal уже были клиенты и бренд. Сейчас их основные продукты — экологичная бытовая химия Cleeny, средство по уходу за кроссовками Solemate, продукты линейки Wellroom для дома и животных. Solemate приглянулся крупным спортивным брендам: Nike, Vans, Quiksilver и fashion-ритейлерам.
«В период пандемии, когда 90 процентов каналов продаж были “выключены”, мы молниеносно переориентировались на маркетплейсы. И теперь успешно продолжаем там работать», — говорит Дубиненков. Продукцию Forsal можно купить в Rendez Vous, Street Beat, «Фамилии», «Перекрестке».
Выручка Forsal в 2020 году составила 100 млн рублей. Иван Дубиненков рассказывает, что инвестиции от «ТилТех Капитала» они получили под развитие нового направления — экономичной бытовой химии. По их оценке, объем этого рынка в России составляет около 10% всего рынка бытовой химии (400 млрд рублей) и продолжает расти. По словам Дубиненкова, в фонд «ТилТех Капитал» они обращаются за помощью, консультацией, чтобы получить внешнее мнение: «У нас достаточно плотная коммуникация. С Андреем Кривенко, Юрием Алашеевым и Андреем Иващенко также общались как в рамках обсуждения развития компании, так и по менее формальным вопросам». Дубиненков оптимистично смотрит на конец 2022 года и планирует «сохранить динамику роста в 1,5–1,8 раза год к году» и закончить «выручкой более 300 млн рублей».
В конце прошлого года ожидалось, что в 2022 году будет запущен фонд «ТилТех Капитал — 2» объемом 10 млрд рублей для масштабирования модели на внешних инвесторов. Однако эта активность поставлена на паузу, все сделки идут в рамках прошлых обязательств и по старому договору инвестиционного товарищества. «Из публичного — только дополнительно 250 миллионов рублей инвестировали в “Клиники Фомина”, — говорит Илья. — Мы планировали запуск на июль 2022 года, но СВО сильно смазала эту картину, мы сконцентрировались на работе с портфелем и на новых сделках».
Методология Beyond Taylor на примере сети магазинов «ВкусВилл»
«Мне нравится аналогия Андрея Кривенко, — говорит Николай Попович. — Он сравнивает классический менеджерский подход с тренировками спортсмена в абсолютно темной комнате, где он должен попасть в лунку или в баскетбольное кольцо. В темной комнате он может делать это годами, так ничему и не научившись. Почему так происходит? Отсутствие обратной связи и эффективности результата. В полной темноте непонятно, какие действия спортсмена приводят к успеху, а какие нет. Мы же знаем, что можно иначе. Можно включить свет и понять наконец, кто твой клиент и как лучшим способом удовлетворить его потребности».
В системе Beyond Taylor сотрудник дает обещание, а не выполняет поручение. «Сотрудник берет на себя обещание что-то сделать, то есть принимает на себя ответственность за результат выполненной работы». В отличие от поручения, которое в этой системе определяют как «обязательство, возложенное на исполнителя», обещание может быть дано клиенту или внутреннему заказчику внутри компании.
Обещания делятся на три уровня: корневые, поддерживающие и обеспечивающие. Обеспечивающее обещание сотрудникам может дать, например, бухгалтер «ВкусВилла»: «Зарплата начисляется вовремя». Технолог по качеству дает поддерживающее обещание продавцу-консультанту, чтобы тот мог выполнить свое обещание: «На упаковке всех товаров легко читается дата окончания срока годности». А уже корневое обещание получает клиент от продавца: «На полках никогда нет просроченных товаров».
Чтобы выполнять свои обещания, сотрудники имеют полномочия совершать конкретные действия без лишнего обсуждения и делегирования. «Например, любой продавец во “ВкусВилле” может вернуть деньги за непонравившийся товар без чека — просто по требованию покупателя. Или продать по той цене, что на ценнике, если вдруг в системе произошел сбой», — объясняет Николай Попович.
Из физиков в инвесторы
Илье Кобякову 29 лет. Все детство он провел в закрытом городе Арзамас16 (Саров). Родители — инженеры в военном институте — редко покидали территорию родного Сарова и ни разу не выезжали за границу, в детстве Илья всего несколько раз был в Москве.
«Почему пошел в Физтех? Я был окружен физикой всю жизнь. Фотография моего деда висит в Музее ядерной физики (имеется в виду Музей ядерного оружия в Сарове. — “Эксперт”), он был одним из тех, кто участвовал в создании водородной бомбы». Специальность Кобякова по диплому — аварии на атомных станциях. «А что такое наука? — рассуждает Кобяков. — Это гипотеза — эксперимент — оценка результатов. Что такое бизнес? Ты что-то придумал — пошел попробовал — не получилось — поменял что-то и снова попробовал. Многие с Физтеха добились крутых результатов».
Как становятся управляющим партнером фондом в классической системе — можно только догадываться, но к 27 годам Илья Кобяков дорос от аналитика до управляющего партнера. «Я продукт этой системы», — объясняет Илья, имея в виду использование подхода Beyond Taylor внутри венчурного фонда. В 2017 году он пришел на самую младшую позицию аналитика: «Но степень ответственности, которую я нес с первого дня работы, не соответствовала уровню профессиональных навыков, которые у меня были на тот момент. И уровень допуска к реальным действиям также».
Как управляющему партнеру фонда Кобякову принадлежит 20%. Решения о сделках до 50 млн рублей он принимает самостоятельно, более крупные сделки согласовывает с инвестиционным комитетом.
Кобяков говорит, что данные ему полномочия — это часть гибкой системы. «С точки зрения мотивации это возможность проявить себя. И чем ты лучше работаешь, тем ты больше заработаешь. Нет стеклянного потолка. Но важно, что тебе дают возможность себя проявить».
Фото: Михаил Гребенщиков/РБК/ТАСС, пресс-служба ГК «ТилТех»
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl