УГМК: оцифровать порядок
Опыт трансформации производственной системы Уральской горно-металлургической компании показывает, что серьезный экономический эффект может быть достигнут за счет синергии цифровизации и организационных изменений
Бизнес, особенно крупный, порой опасается проводить масштабные трансформации, которые слишком часто не достигают своей цели. Работая по принципу «не мешай машине ехать», компании ограничиваются локальными операционными проектами. Подобный подход задает потолок развития, который в дальнейшем удается преодолеть только за счет прорывных изменений.
Своего потолка малых улучшений Уральская горно-металлургическая компания (УГМК) достигла к 2019 году. Она провела внутренний и внешний бенчмаркинг по пяти группам показателей и выявила отставание от глобальных лидеров отрасли. Потенциал повышения операционного денежного потока на тот момент был оценен в размере более 26 млрд рублей ежегодно. Еще более 3 млрд рублей, как показали расчеты, можно было сэкономить за счет повышения эффективности использования имеющейся техники.
В 2019 году коэффициент извлечения меди в медный концентрат в УГМК был в среднем на три процентных пункта ниже, чем у глобальных бенчмарков. Удельные затраты по некоторым позициям (энергия и топливо, технология, ремонты) были выше в два-три раза относительно образцовых. И это при том, что среднее содержание меди и цинка в руде на месторождениях компании было выше, чем у отраслевых лидеров, что говорило об огромном потенциале роста.
Скажем больше. На ряде предприятий компании не было единого подхода к сбору информации и расчету ключевых показателей, например коэффициента технической готовности (КТГ) и коэффициента использования оборудования (КИО). Оборачиваемость запасов на металлургических объектах составляла 74 дня, а на ГОКах — 93 дня при среднем бенчмарке 70 дней. Производительность труда по всем категориям была в среднем в полтора — два с половиной раза ниже бенчмарков.
Целеуказание
Первой попыткой перестройки производственной системы стал запуск проекта операционной трансформации на Челябинском цинковом заводе (ЧЦЗ) в январе 2019 года. На предприятии создали отдел развития, провели диагностику, выявили потенциал и разработали операционные инициативы. Параллельно начали внедрять базовые инструменты бизнес-системы УГМК. Сфокусироваться решили на наращивании эффективности производства и увеличении выработки, а не на сокращении затрат.
Такой подход оказался верным, и менее чем за год на одном только Челябинском цинковом заводе удалось получить более 420 млн рублей дополнительной прибыли. После этого программу операционной трансформации развернули на дочерних предприятиях ЧЦЗ: «NovaЦинк» и «Сибирь-Полиметаллы». А в 2020 году началась масштабная операционная трансформация медной производственной цепочки, которая охватила большую часть предприятий УГМК. Работа была развернута по трем ключевым направлениям.
Во-первых, это улучшение управления затратами: на большинстве предприятий среднегодовой рост удельных затрат был выше индекса цен промышленности более чем на 5 процентных пунктов. Потенциальный эффект определили на уровне 8 млрд рублей в год.
Во-вторых, улучшение управления объемом производства, поскольку имелись существенные отклонения по продолжительности работы основного оборудования (в том числе внеплановых и плановых простоев) по сравнению с бенчмарками. Сравнение удельной производительности основных агрегатов тоже показало возможности для улучшений. В итоге экономия могла достигнуть 4,4 млрд рублей в год.
И наконец, третье направление — повышение оборачиваемости запасов. Эффект — 3,5 млрд рублей в год.
Активами с наибольшим потенциалом для реализации программы операционных улучшений стали Гайский горно-обогатительный комбинат (ГГОК), Учалинский горно-обогатительный комбинат (УГОК), главная площадка завода «Уралэлектромедь» (УЭМ) и Среднеуральский медеплавильный завод (СУМЗ).
Разработанная совместно с привлеченными экспертами консалтинговой компании «Яков и партнеры» программа трансформации производственной системы УГМК уже в первые годы реализации позволила получить серьезный экономический эффект. По итогам 2022 года мы оцениваем эффект в 30 млрд рублей. При этом большая часть реализованных инициатив не потребовала затрат.
Трансформация культуры
Как и компании, люди порой сопротивляются изменениям. Часто на предприятиях сотрудники встречали новые замыслы в штыки: «Мы тут уже десяток лет работаем и все, что возможно, выжали, как сухое полотенце. Тут нет больше никакого потенциала».
Для снятия противоречий и дальнейшего эффективного взаимодействия начали программу трансформации производственной культуры. К анализу производственных результатов и проблем стали привлекать самих сотрудников. А коммуникацию об изменениях проводили через вовлечение, менторство и обратную связь от руководства, а не через выговоры.
На предприятиях внедрили ключевые инструменты бизнес-системы компании — «фабрику идей» (ФИ) и «доску решения проблем» (ДРП). За удачные идеи сотрудников стали премировать.
Если говорить о примерах сопротивления переменам, то показателен случай, когда одну из досок спрятали в служебное помещение под ключ, чтоб не дать сотрудникам «жаловаться». В итоге пришлось дополнительно разъяснять, что этот инструмент предназначен не для того, чтобы кого-то наказать, а для того, чтобы сделать жизнь лучше для всех, в том числе для младших руководителей на местах. Хоть не всегда все шло гладко, общее число идей на человека составило 1,95 и было решено более 90% вынесенных на доски проблем. При этом сотрудники офиса трансформации не уставали повторять: «Главное в преодолении сопротивления — донести, что трансформация не про поиск виновных в ошибках, а про то, как не допускать ошибок впредь».
Показательным примером стал случай на одном из горнодобывающих предприятий. Когда тело залежи истончалось, шахтеры, пока выходили на новый пласт, подмешивали бесполезную для производства породу в руду, тем самым снижая содержание полезного компонента, но формально выполняя планы по объему выработки. В результате на обогатительное производство ложилась ненужная дополнительная нагрузка. Доказать подмешивание было крайне сложно, но выход нашли. Сотрудники обогатительного предприятия предложили поместить метки в заделе, откуда брали пустую породу, и уже через три дня их обнаружили на обогатительной фабрике. В итоге шахтеры признались в нечестной практике.
Этот случай стал поводом пересмотреть показатели премирования всех категорий сотрудников. После изменений каждый начал отвечать не только за объемные показатели, но и за показатели эффективности процесса, выраженные в конкретных значениях.
Важным подспорьем при работе с людьми стало отсутствие наказаний за допущенные ошибки, если они не скрывались. За счет этого удалось упростить и ускорить поиск причин неудач и исключать их в будущем. Единственное, что было запрещено под страхом увольнения, — это обман. В итоге, когда люди видят позитивные изменения, но при этом нет никаких негативных последствий за инициативу, они думают: «Почему бы и не попробовать?»
Трансформация была бы неполной без снижения рисков и улучшения условий труда. К примеру, закоренелой проблемой, с которой знакомы многие производственники, является несоблюдение правил безопасности. Нужно носить средства индивидуальной защиты (СИЗ): каски, наушники, перчатки, очки, респираторы, — но рабочие часто пренебрегают этим. Плюс получение комплекта так называемых коротких СИЗ, то есть тех, которые нужно менять каждый день, занимало много времени и требовало дополнительного документооборота. Тогда аппараты по выдаче СИЗ были установлены прямо при входе в цех. Каждый работник перед началом смены, приложив пропуск, может получить полный комплект необходимых СИЗ меньше чем за минуту. Но добавилось железное правило: без средств защиты к работе не допускать.
В целом же система безопасности УГМК была перефокусирована на то, чтобы работать с первопричинами несчастных случаев — опасными действиями сотрудников и условиями труда.
Более чем на 20% полученный экономический эффект от трансформации превысил прогнозный До 9,2 млн тонн выросли объемы добычи руды на Гайском ГОКе в 2021 году. Объем переработки руды в 2022 году стал рекордным за всю историю предприятия На 15% выросла общая эффективность оборудования на СУМЗ, фактический эффект составил более 700 млн рублей На 8% выросло производство медных катодов в период с 2020 по 2022 год на комбинате «Уралэлектромедь» 10–15% рост производительности переделов по всей медной цепочке без существенного использования CAPEX 5–7% ежегодный рост EBITDA медной цепочки
Учиться всем
В ходе трансформации также организовали теоретическое и практическое обучение руководителей предприятий, которые отвечают за производство и техническую часть. По признанию многих из них, обучение стало переломным моментом: «Мы наконец поняли, чего вы от нас хотели и как это нужно сделать».
Сейчас по этой программе уже обучаются начальники цехов и участков. В 2023 году обучение пройдут около шести тысяч руководителей разного уровня. В программу включены следующие темы: инструменты бизнес-системы УГМК, амбициозное целеполагание, подходы к краткосрочному и долгосрочному планированию, управление отклонениями, анализ экономического эффекта и др. Теоретическая часть подкрепляется практическими упражнениями, в ходе которых обучающиеся решают бизнес-кейсы.
Рабочие проходят базовое обучение инструментам Бизнес-системы УГМК, включая «Восемь видов потерь в производстве» и стандартизацию процессов.
Надо отметить, что УГМК самостоятельно разработала эту обучающую программу и не привлекает сторонних преподавателей. Обучение проводят внутренние тренеры (40 человек на начало 2023 года), которые проходят сертификацию, и только после этого их допускают к обучению персонала.
Благодаря трансформации появились и другие уникальные обучающие курсы. К примеру, «Академия закупок» — площадка, где сконцентрированы передовые знания и опыт в сфере закупочной деятельности, а ее «студентами» становятся специалисты подразделений по закупкам предприятий УГМК. В 2022 году обучение прошли 140 человек.
Еще один собственный образовательный проект — Академия «Бизнес-системы УГМК», курс обучения в которой в 2022 году успешно завершили 182 человека. Изначально курс был рассчитан на инженеров подразделений развития, однако с 2023 года обучение стало доступно всем желающим инженернотехническим работникам компании. Помимо инструментов Бизнес-системы УГМК, слушатели изучают основы проектного управления и управления рисками, а также развивают навыки коммуникаций и управления командой.
Всего за 2021–2022 годы обучение прошли порядка 40 тыс. сотрудников из 100-тысячного коллектива компании.
Изменение подхода к распределению сырья между медеплавильными заводами
Выявленная проблематика
- Сложность формирования оптимального набора сырья
- Технологические особенности переработки сырья на медеплавильных заводах (МПЗ)
- Ограничивающие факторы на МПЗ по работе с конкретным сырьем (например, производство серной кислоты)
- Распределение сырья по географическому признаку ввиду удаленности предприятий
- Отсутствует возможность оперативного пересчета оптимумов при изменении набора концентратов
Описание решения
Разработка математической модели, оптимизирующей распределение сырья между МПЗ с целью максимизации суммарной EBITDA за счет следующих рычагов:
- распределение сырья с наиболее высоким содержанием драгоценных металлов на технологические линии МПЗ с наибольшим их изучением;
- учет и оптимизация логистического плеча;
- учет и оптимизация издержек;
- подбор сырья для МПЗ исходя из технологических особенностей (оптимальный метод переработки, технологические ограничения и др.)
Источник: УГМК
Когда «цифра» полезна
Международные эксперты отмечают, что более 70% цифровых трансформаций не достигают своих целей.
Связано это в том числе c тем, что «цифру» пытаются внедрить на предприятиях, где не отлажены базовые производственные процессы. Цифровые решения достаточно сложные, дорогостоящие, требуют новых компетенций от людей и значительного изменения процессов.
Зачастую цифровизация производства выходит далеко за пределы простого внедрения цифровых решений. Она требует переобучения людей и перестроения производственной системы в целом, в том числе вокруг решений, которые обычно связывают с методами бережливого производства.
Трансформация УГМК началась с операционных улучшений, а следующим этапом стало внедрение цифровых решений. Почему? Потому что это сложнее и требует больше усилий, большей точности операций и большей управляемости процессов — в общем, некоторого уровня зрелости. Главный принцип: сначала нужно навести порядок, выстроить операционный процесс, убрать неэффективности и только потом начинать различные цифровые внедрения.
По опыту проведения трансформации в УГМК было выявлено три ключевых фактора, которые позволили быстрее и проще внедрять цифровые решения. Первый — наличие у команды трансформации качественного проектного опыта, а также необходимых компетенций в компании, чего можно достигнуть за счет привлечения внешних экспертов, обучения, а также дополнительного найма соответствующего персонала.
Второй фактор — внутренний заказчик, который не является IT-специалистом, но, скорее, представляет производственный блок.
И третий — внедрение в первую очередь легкореализуемых проектов с максимальной маржинальностью, что позволяет в дальнейшем вывести цифровизацию на самоокупаемость.
Всего в рамках трансформации медной производственной цепочки по этому принципу внедрили шесть цифровых систем, каждая из которых была ценна сама по себе, а запущенные вместе создали дополнительную ценность для УГМК (см. «Цифровые решения на предприятиях УГМК»). Во время трансформации на СУМЗ поняли, что необходим системный подход к подаче сырья в итоговый передел, поскольку технологический процесс в металлургии очень чувствителен даже к небольшим изменениям во входящем сырье. Это важный момент, поскольку одна печь Ванюкова на медеплавильном заводе потребляет больше 2500 тонн сырья в сутки, а число его видов около 15–20. А, к примеру, даже концентрат из Гайского ГОКа, изначально оптимизированный по составу под запрос СУМЗ, приезжает в 10 вагонах, и в каждом из них будет свой химический состав сырья, хоть и несущественно, но отличающийся друг от друга. Даже такие изменения, если на них не реагировать, могут оказать влияние на эффективность процесса.
Дополнительно усложнил вопрос формирования оптимального микса сырья эффект от операционной трансформации. Так, увеличение объема производства собственных ГОКов позволило временно снизить долю внешнего сырья. Однако последовавшее увеличение производительности медеплавильных мощностей на 10–12% вновь привело к необходимости привлекать дополнительное внешнее сырье, поэтому баланс обеспеченности сырьем существенно не изменился.
Ответом на это усложнение стал запуск в масштабе всей компании интегрированного производственного планирования (ИПП). Это изменило логику управления распределением сырья. Если раньше оно шло на предприятия на основе логистической составляющей — куда ближе, туда и везут, — то сейчас в принципы распределения заложены в том числе и технологические показатели работы металлургических предприятий на каждом типе сырья. Иногда получается так, что выгоднее увеличить плечо доставки на другое предприятие, но получить дополнительный эффект за счет улучшенных технологических показателей, например извлечения металлов. И этот дополнительный эффект выше, чем увеличенные затраты на логистику.
К примеру, возникла ситуация с извлечением золота. На одном из рудников добывалась руда, в которой было высокое содержание меди, но также содержался определенный объем золота. В старой логике производства руда перерабатывалась на обогатительной фабрике в медный концентрат, который затем отправлялся на медеплавильный завод. Фабрике было выгоднее делать медный концентрат, поскольку производство золотого требовало больших затрат. Но когда руководство смогло с помощью ИПП оценить потенциальные экономические эффекты для компании в целом, то оказалось, что извлечение золота из руды по всей технологической цепочке более выгодно. Таким образом, оказалось разумнее снизить формальную эффективность обогатительной фабрики, чтобы на конце цепочки, извлекая золото, заработать больше.
Благодаря ИПП в 2022 году в УГМК получили рост EBITDA на 1,5%, а также увеличили извлечение меди на 1,5%, серебра — на 1,7% и золота — на 2,5%.
Несмотря на все успехи, полученные в рамках внедрения шести цифровых систем и ИПП, важно понимать, что ни одна цифровая модель не может заменить человека, особенно на сложных и опасных технических производствах. Таким образом, секретом успеха цифровой трансформации является то, что модели, роботы и подсказчики должны стать помощниками сотрудника, который постепенно перестает быть только исполнителем и все больше начинает управлять производственным процессом.
Цифровые решения на предприятиях УГМК
Гайский ГОК
Имитационная цифровая модель всей технологической цепочки предприятия позволяет выявить узкие места, увидеть, где необходимо изменить движение работ внутри рудника, как переставить технику и оборудование. Например, модель показала, что элеваторы, которые считали главной проблемой передела производственники, ею не являются. Узким местом оказалась доставка руды от камеры, где вели добычу, до подъемника. Решение этой задачи позволило повысить добычу более чем на 20%. Оптимизатор технологических режимов передела флотации на обогатительной фабрике помогает получить оптимальное содержание меди в концентрате и собрать оптимальный набор реагентов для повышения объема извлекаемого металла с учетом вариативности состава руды.
Среднеуральский медеплавильный завод
Оптимизатор состава шихты и логистики шихты от склада до печей (цифровой подсказчик) решает проблему потери металла, который сгорал при плавке или осаждался в виде шлаков. На базе накопленной статистики цифровая система помогла увеличить среднесуточную производительность печей Ванюкова на 4%.
Некоторые подсказчики могут работать и в паре: оптимизатор массотеплового баланса печей помогает выбрать сырье так, чтобы процесс выплавки металла проходил без температурных колебаний, а оптимизатор технологических режимов работы печей позволяет увеличить извлечение меди на базе исторического массива данных. Обе системы в комплексе дали возможность увеличить технологический лимит по загрузке печей с 63 до 65 тонн в час, что многие эксперты считали невозможным.
«Уралэлектромедь»
Цифровой оптимизатор шихты на анодном переделе позволил повысить прибыльность производства медного катода за счет формирования подсказок о том, какое сырье стоит выбрать в каждый отдельный момент, будь то черновая медь, медный лом, кеки или другие медьсодержащие продукты.
Уральская горно-металлургическая компания (УГМК) — вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя предприятия по добыче, обогащению, переработке и производству готовой продукции из цветных металлов: проката, кабелей, машиностроительной продукции — в 11 регионах России. Ежегодная добыча руды — 24 млн тонн. Годовой объем производства меди — порядка 430 тыс. тонн, цинка — более 200 тыс. тонн. На долю УГМК приходится около 40% российского производства меди. Входящий в состав УГМК Челябинский цинковый завод — единственный в России производитель цинка.
Кроме того, в числе продукции компании золото и серебро в слитках, свинец, селен, теллур и индий, а также концентрат металлов платиновой группы. В составе УГМК предприятия всей производственной цепочки — от добычи руды цветных металлов до производства готовой продукции. Штаб-квартира компании находится в г. Верхняя Пышма (Свердловская область).
В периметре УГМК — компания «Кузбассразрезуголь», второе предприятие в России по объемам добычи угля.
В рейтинге «Эксперт-400» за 2022 год УГМК находится на 29-м месте. По данным «Эксперта», выручка компании за 2020 год превысила 612 млрд рублей. Показатели за 2021 год в публичном доступе отсутствуют.
Фото: Предоставлено пресс-службой УГМК
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl