Думай как Amazon: откажитесь от больших зарплат и создавайте бизнес-планы, разрушающие ваш бизнес
Созданная в гараже компания Amazon за 26 лет разрослась до таких масштабов, что её основатель Джефф Безос может стать первым в мире триллионером. Некоторые из секретов его успеха раскрыл в своей новой книге Джон Россман, который в Amazon руководил запуском и масштабированием маркетплейса. Книга «Думай как Amazon. 50 и ½ идей для бизнеса» недавно вышла в издательстве «Питер». Inc. публикует отрывок.
«Мы платим очень мало»
О системе вознаграждений Amazon много написано. Бытует мнение, что самая высокая зарплата в компании составляет $165 тыс. в год. Вторая и последняя форма вознаграждения — это получение акций. И хотя оба вида поощрения не применяются в компании повсеместно, Amazon действительно избегает системы индивидуальных или командных бонусов и сохраняет небольшие зарплаты по отношению к рынку. Почему?
Люди берут верх над системой. Такова человеческая природа — оптимизировать те функции, за которые нас оценивают и вознаграждают. Такова наша сущность. Это было биологической необходимостью во времена доисторических групп охотников-собирателей. И сегодня это особенно актуально для высшего и среднего уровня менеджмента.
Возможно, вы думаете, что сможете избежать этого «менталитета» в своей организации. Но в конечном счете, сознательно или подсознательно, человеческая природа берёт верх над вашими оптимистичными надеждами. Команды ориентируются на достижение целей, ведущих к разным видам стимулирования. Они не могут ничего с этим поделать.
Создайте систему поощрений, мотивирующую персонал работать на максимизацию рыночной стоимости предприятия. Сообщайте о стратегии и важности вашей системы вознаграждений, чтобы у всех было адекватное представление о ней. Когда в бизнесе требуются кардинальные изменения, такие же изменения необходимы и в системе поощрений.
Что движет компенсационной стратегией Amazon? Чувство ответственности, иначе известное как второй принцип лидерства Amazon. Он гласит: «Лидеры — это собственники. Они думают о долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочными ценностями ради краткосрочных результатов. Они действуют от имени всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят «это не моя работа».
«Мы платим очень мало по сравнению с большинством компаний, — говорит Безос. — У нас также нет никаких поощрительных компенсаций. И причина, по которой мы этого не делаем, заключается в том, что это вредит командной работе».
Если ваши намерения насчет необходимости решительных изменений серьёзны, вам, вероятно, следует «выровнять» вашу компенсационную систему. Поясните, что все выиграют только тогда, когда будут работать в интересах компании. Если из-за этого заявления уйдут несколько человек, пусть лучше это случится как можно раньше.
Amazon подает оригинальный пример системы вознаграждений, приносящий свои плоды. Например, с 2008 года акции компании выросли многократно — с $41 до более чем $2 тыс. за акцию в 2018 году. Впрочем, это может не сработать для любого другого предприятия. Но если генеральному директору или руководителю команды необходимо произвести быстрые и решительные изменения, когда «бизнес, как обычно» не будет им мешать, генеральный должен переосмыслить систему вознаграждений топ-менеджеров и убедиться, что: (а) мы выиграем только в случае кардинальных изменений и (б) мы выиграем только с улучшением предприятия. Командные или индивидуальные достижения вознаграждены не будут.