«Если не можешь собрать команду — сажай помидоры»: сооснователь CloudPayments о том, зачем нужно набирать сотрудников сильнее себя
В идеальную команду надо собирать людей, которые сильнее тебя, считает сооснователь и CEO CloudPayments Дмитрий Спиридонов
Платежный сервис CloudPayments, созданный в 2014 году, изменил рынок платежей: компания внедрила виджет, который позволял проводить оплату в интернете без дополнительных переходов на платежный шлюз (редиректа) с автоматическим определением банка-эмитента и платежной системы, что позволило проводить онлайн-платежи быстрее, удобнее и безопаснее. Сегодня 95% акций CloudPayments принадлежит «Тинькофф Групп».
— Формулирование бизнес-идеи — это индивидуальный процесс? Или продукт может рождаться в диалоге? Как появилась идея сервиса CloudPayments?
— У нас все получилось хаотично. Когда мы с моим бизнес-партнером работали топ-менеджерами, мы захотели создать сервис, чтобы получать дополнительные деньги. Мы придумали карманный процессинг для наших друзей-предпринимателей. О том, что из этого сервиса можно развить настоящий бизнес, нам сказал инвестор Александр Айвазов, когда увидел разработки: «Ребята, это же крутой продукт! Вы можете перебить конъюнктуру».
— А как выглядел процесс придумывания?
— Мы с моим партнером когда-то работали вместе и сошлись по флюидам, по химии: нам обоим хотелось придумать что-то новое, что-то свое. Так появился новый сервис. Сначала составили чек-лист с «болями» рынка и список проблем, которые мешают предпринимателям в платежных сервисах. Потом просто начали делать.
– Как вы распределили роли в стартапе?
— Каждый взял на себя то, что умел делать. Я — операционку, продажи и маркетинг. Партнер — IT, поддержку и безопасность. Я всем предпринимателям советую: если вас двое или трое, если вы создаете совместный бизнес, распределите роли «на берегу». Договоритесь, нарисуйте, зафиксируйте, кто отвечает за какой участок.
— Кто были ваши первые наемные сотрудники?
— Первые сотрудники пришли в коммерческий блок — сейлзы (менеджеры по продажам), директор по развитию. Мы приняли решение, что все ресурсы нужно реинвестировать в продажи. Мы не видели необходимости фундаментально вкладываться в технарей до тех пор, пока не проверим продукт в боевых транзакциях.