Полтаза оливье, или Куда делся потребительский спрос
Большинство рынков переживает изменение структуры спроса, не связанное со стагнацией. О том, как поймать новый тренд, рассказывает Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт тренинга — АРБ Про»
-Сергей Иванович, какую стратегию вы бы рекомендовали бизнесу в условиях затянувшейся стагнации экономики?
— Мы всегда говорим бизнесу, что надо расти, надо преодолевать барьеры, искать продукты с высокой наценкой, вместо того чтобы, как все, играть скидками. Смотрите: в 2018 году в России было открыто 657 заводов, а в 2019-м — 507, то есть меньше. Но не все страны мира открывают и по 507 заводов в год, тем более что здесь учтены только новые предприятия, без модернизированных (см. графики. — «Эксперт»). При этом заводов построено меньше, чем в 2018 году, но денег инвестировано больше. Это означает, что строятся более производительные, более современные предприятия.
— Инвесторы преимущественно наши или иностранные?
— Подавляющее большинство инвесторов — отечественные, хотя и иностранцы продолжают нести сюда деньги: китайцы, немцы, американцы, голландцы. А ставка у иностранцев очень простая: такой прибыли, как в России, нет нигде. Даже близко. Риск, правда, вырос, но ради прибыли они готовы рисковать.
— Тем не менее практически на всех рынках наблюдается падение или стагнация спроса, что затрудняет, во всяком случае для российского бизнеса, процесс инвестирования.
— Я бы посоветовал обратить внимание не на падение спроса, а на изменение его структуры и дробление. По большому счету происходит устаревание многих рынков. Все это почувствовали, например, в проявлениях шеринг-экономики. Она очень много что поменяла. Где? В автодилинге: развитие каршеринга, карпулинга и прочего почувствовали очень сильно перевозчики, таксомоторный бизнес. Потом это докатилось до бизнеса гостеприимства, включая и размещение, и еду. Когда вы сделали себе на Новый год таз салата оливье и полтаза у вас осталось, а еще у вас есть две банки малосольных патиссонов, вы можете осчастливить друзей по фейсбуку (соцсеть признана в РФ экстремистской и запрещена), предложив им салат с патиссонами. То же самое происходит, когда вы поехали в отпуск и выставили свою квартиру на Avito.ru. И отели очень это почувствовали: четверть спроса ушла туда, особенно это заметно на больших трафиках. Накануне Нового года в зооотелях Петербурга закончились места, зверя домашнего негде было оставить. Почему? Потому что весь народ куда-то поехал, люди стали намного более мобильны. Ведь еще лет пять назад, если бы вы спросили про зоогостиницу, вас бы не поняли. А там где-то уже маячит спрос на гостиницы для растений — кстати, первый такой отель в Петербурге запустился в прошлом году.
— Кроме повышения мобильности людей чем обусловлено изменение структуры спроса?
— Усиливается атомизация потребителей. Все больше возникает сообществ, групп, у которых разная степень ухода в виртуальную среду, разные типы потребления. Раньше как? Все поели картошки с мясом и пошли, а сейчас этот — веган, этот — вегетарианец, этот — на безглютеновой диете, этот — кетодиетный, а этот вообще голодает пятый месяц. То же самое в одежде. Хотя есть и нечто объединяющее нынешнее поколение потребителей. У нас проект будет в этом году, связанный с ювелирной отраслью. Этот рынок всегда был неотъемлемым элементом рынка роскоши и премиального потребления, а сейчас там беда, потому что так называемое поколение игрек кардинально отличается от предыдущих поколений, в том числе в отношении к роскоши. У них падает спрос на ювелирные изделия, и не потому, что денег нет, а потому что вопрос возникает: а зачем? Они лучше фенечку прицепят вместо драгоценностей. Так или иначе, учет этих изменений на рынках требует изменения модели бизнеса. Я этот тренд называю «моделепадом», когда всё, старые модели перестают работать. В автодилинге — не работают, в девелопменте — не работают, в банках — не работают, в логистике и так далее: все рынки зацепятся, по принципу домино. Самый большой мор — в торговле и на стройке.
Создай экосистему, и выиграешь
— В интервью «Эксперту» ровно год назад (№ 4 за 2019 год) вы говорили о начавшемся «моделепаде» в бизнесе. Что нового происходит с бизнес-моделями сейчас?
— Когда мы говорим, например, про шеринг-экономику, новая бизнес-модель состоит в том, что тебе не нужны новые активы. Вы просто можете оборачивать те активы, у которых возникает высвободившаяся часть, допродавать недопотребленную часть активов. Вот в транспортной логистике кто-то осознал вредность для бизнеса пустого пробега, начал это выставлять на продажу и нашел спрос. Когда мы говорим про оливье, это тоже совместное потребление недоиспользованных активов. Вы могли давиться тазом салата, но вместо этого украсили его патиссонами и заработали деньги, а кто-то получил оливье, купив себе еще и время.
Понятно, что все это стало возможным, потому что созрели технические условия, платформы разного рода, самые продвинутые из которых развиваются в логике этой системы. Более того, благодаря этим платформам можно создавать целые экосистемы. Это когда вы уходите от конкурентных битв, неразумных ценовых войн на рынке какого-нибудь вида шикарных стройматериалов и вместо этого собираете на своей платформе дизайнеров, которые на основе этого материала будут делать дизайн квартир и домов. Вы можете собрать ремонтно-строительные бригады на этой же платформе, рассказать об этом людям, которые, придя сюда, найдут все, что им нужно: дизайн, ремонт, а какой-нибудь специализированный перевозчик стеклопакетов это им еще и привезет. То есть всем будет интересно. Причем в эту экосистему с разных концов можно зайти, агрегатором могут выступить и производитель, и дизайнер, и ремонтники, будь они поворотливее. И нет необходимости создавать структуру, которая будет искать тебе заказы, потому что все на рынке знают, что если надо заселиться в квартиру с хорошим ремонтом, то добро пожаловать на этот ресурс.
— Мне рассказывал знакомый, пробовавший наняться сборщиком в мебельную компанию в Москве, что ему там предложили подряд: брать у компании заказ, материалы и собирать мебель самостоятельно, арендовав для этого помещение, а потом возвращать готовый продукт. Возможно, что эта компания — своего рода платформа, которая зарабатывает и на производстве мебели, и на продаже сырья, и на реализации продукта своих сборщиков-партнеров?
— Возможно, почему бы и нет. Напомню, что у бизнес-модели есть разные определения, но мы придерживаемся того, что это один из способов получения прибыли. Так вот, что еще важно: внутри одной стратегии может быть реализовано несколько генераторов прибыли. Более того, вы на одном рынке можете создать несколько стратегий, внутри каждой из которых будут лежать разные бизнес-модели. Вы можете работать на рынке красоты и заниматься разработкой рецептур, продвигать каким-то образом в онлайне и передавать права на использование этих рецептур тем же производителям. И еще — закрыть их брендами. И тогда у вас генератором прибыли номер один будет переуступка прав на интеллектуальную собственность.
У нас два года назад был заказ — создать бизнес, в основе которого будет лежать портфель активов, исключительно нематериальных и нацеленных только на спрос сектора b2b. Таких активов насчитывался двадцать один, из которых одиннадцать имели правовую защиту. Это означало, что мы могли сделать, условно, несколько магазинов: вот в этом магазине приобретаются бизнес-модели, в основе которых лежит некое сочетание нематериальных активов исключительно для b2bпотребления, скажем права на программное обеспечение для тренировки категорийного менеджера. То есть у меня есть софт, на основании которого с использованием искусственного интеллекта и еще чего-то я могу учить категорийных менеджеров в ритейле. В другом магазине продаются зарегистрированные товарные марки по разным классам, в третьем — изящные решения по программам мотивации, в четвертом — способ упаковать франшизу на регионы для производственного бизнеса и прочее. А можно ли внутри этого портфеля придумать несколько моделей? Да. Какое количество? Я предполагаю, что неограниченно большое. Почему? Потому что потребности дробятся.
Нет, конечно, остались островки старой, дефицитной экономики. Например, меньше десяти процентов российских семей имеют посудомоечную машину. Отсюда вывод, что весь ввод жилья будет связан с их установкой, а потом все начнут покупать для них таблетки. И там будет рост какое-то время. Да, мы обращаем внимание на то, что растет потребление носимых электронных устройств — на 135 процентов в 2018 году, жидких моющих средств, растут рынки оценки нематериальных активов и интеллектуальной собственности, франчайзинга, доставки продуктов питания и готовой еды. Но это уже кусочки шагреневой кожи. Единственная отрасль, где фиксируется бурный рост числа компаний, — частная медицина, что неудивительно, поскольку мы выровнялись с развитыми странами по степени доступности бесплатной медицины: она одинаково недоступна что там, что у нас.
Думай о кумулятивной марже и об экспорте
— Существует ли статистика по темпам роста рыночных сегментов, куда перераспределяется потребительский спрос: каршеринга и карпулинга, ЗОЖ-продовольствия, сдачи в краткосрочную аренду квартир и других?
— По данным Сбербанка, в 2018 году объем расходов на каршеринг в России увеличился в пять раз, до семи миллиардов рублей. К концу 2020 года ожидается рост еще в три раза. На наших глазах происходит взрывной рост сегмента рынка. Весь рынок шеринг-услуг в 2018 году составил 511 миллиардов рублей, на 30 процентов больше, чем годом ранее, и порядка 70 процентов этого рынка — перепродажа вещей, сервисы типа Avito.ru. По рынку товаров для ведения здорового образа жизни есть много статистики. Например, по опросу Nielsen, почти пятая часть потребителей в мире (18 процентов) чаще всего покупают товары с обозначением «без добавок». А лидерами по темпам роста являются продукты с указаниями «без глютена» (25 процентов), «без ГМО» (50 процентов), «для веганов» (102 процента).
В России по итогам 2019 года Euromonitor прогнозирует продажи «здоровых» продуктов в объеме 900 миллиардов рублей. До 30 процентов жителей России сегодня купят «фермерский» продукт, а 22 процента — товары с пометкой «био», «эко» или «органик». Не случайно в ритейле последние несколько лет именно концепции здорового питания и фермерских продуктов показали наибольший прирост — сети «Вкусвилл», «Мясновъ», LavkaLavka, «Город-Сад», «Ближние Горки», «Углече Поле». Традиционные же ритейлеры серьезно наращивают отделы товаров ЗОЖ. В «Ашане» ассортимент отдела «био» еще в 2018 году вырос на 150 SKU. «Азбука вкуса» в течение трех лет намерена увеличить долю продуктов для здорового питания до 80 процентов. «Перекресток» в своих супермаркетах запустил более двухсот отделов «Полезные продукты».
— А может перераспределение спроса привести к росту экономики или речь идет в данном случае об оптимизации ресурсов?
— Рост экономики в целом появляется тогда, когда открываются новые производства, появляются новые бизнесы. Этот процесс идет, мы отслеживаем его от года к году, инвестиции идут. С другой стороны, мы видим, например, рост на уровне статистической погрешности в традиционном ритейле — и рост на десятки процентов в интернет-ритейле. Ясно, что здесь весьма высока доля перераспределения спроса, а не роста в целом. Вспомните сами, что за последний год вы перестали покупать в магазине и перешли на заказ в интернете. Для перехода экономики к масштабному росту необходимо изменить регулирование — нужны стимулирующий и безопасный бизнес-климат, защита инвестиций и снижение фискальной нагрузки, которая не дает возможности роста зарплат. То, что ожидается в результате заявленных недавно президентом инициатив по поддержке семей и финансированию национальных проектов, может дать положительный импульс экономике, но для перехода к динамичному росту этого недостаточно.
— А если говорить об экосистемах на основе технологических платформ — могут они привести к росту?
— Быстро — нет. Но их появление формирует игроков, которые по мере своего роста будут готовы к конкуренции с масштабными глобальными игроками. Например, усилия Сбербанка, «Яндекса», «Севергрупп» («Лента», «Утконос», клиники «Ава-Петер», «Теле2», «СТС Медиа», «Северсталь». — «Эксперт»), которые активно создают вокруг себя экосистемы, расширяют возможности для инвестиций, кооперации и кросс-функциональных проектов, обмена опытом и взаимного опыления идеями.
— До какой степени возможно сжатие отраслей, основанных на старых бизнес-моделях: автодилинга, девелопмента, логистики, банков?
— Сжатие отрасли в первую очередь заметно по выбытию игроков: среди почти 800 тысяч компаний, которые ушли с российского рынка в 2019 году, больше всего представителей дистрибуции и строительства, также заметны потери в банковском секторе, автодилинге. Я полагаю, что жизнеспособные бизнес-модели в старых отраслях сдвигаются за пределы отрасли и дрейфуют к экосистеме. Но и ожидать полного исчезновения отраслей не следует, а степень сжатия будет определяться экономической конъюнктурой — особенно динамикой доходов домохозяйств и бизнеса.
Кстати, для любой бизнес-модели актуален такой элемент, как кумулятивная маржа: это когда я свою прибыль складываю из многих товаров и услуг, предлагаемых одному клиенту. У нас в этом ключе мощно работали автодилеры, пока их сегодня совсем не придавили производители: условно говоря, я вам продам машину дешевле, но возьму больше с вас за кредит и потом еще «догонюсь» какими-то видами страховок. В интернет-торговле сейчас развивается похожий подход — юнит-экономика. Суть в том, чтобы оценивать экономику клиента не по первому заказу, а по всей его истории покупок. Ведь привлечение нового клиента может стоить недешево, но каждый следующий заказ, если мы заработали его лояльность, обходится нам все дешевле.
Ну и еще элементом бизнес-модели сегодня почти обязательно должен быть экспорт: когда я, производя продукт на затратах российских, в первую очередь на труде, реализую его в экономике, где более высокий спрос. И это мой способ заработать прибыль: более емкий спрос покрываю предложением более низкой себестоимости. Кстати, наша частная медицина развивается в том числе с выходом на экспорт.
— В чем тут новизна, разве до сих пор наши экспортеры не использовали в качестве своего козыря именно относительно низкую себестоимость?
— Да, новости здесь нет. Новость в росте числа экспортеров, особенно несырьевых. И в том, что экспорт имеет смысл сразу учитывать при разработке стратегии и, создавая новые продукты и услуги, сразу думать об их экспортном потенциале. Помнить, что на внешних рынках те же тренды, что и у нас: дробление спроса, рост потребления продуктов для ЗОЖ — даже не рост, а вертикальный взлет, продуктов хэнд-мейд и так далее. Когда я узнаю, что компания из Удмуртии начала экспортировать в дальнее зарубежье — и в Европу, и в Азию — свадебные платья собственного дизайна, я просто снимаю шляпу. Потому что свадебное платье все-таки не два доллара стоит. Или деревня в Нижегородской области — они вырезают деревянных медведей и везут их в 44 страны. Было у них восемь резчиков, художников, а сейчас их триста. Это очень правильно и хорошо, потому что у людей появилась определенная опора в самих себе и немножко другой уровень свободы.
Зарплата сотрудников превыше всего
— Когда мы говорим о разных бизнес-моделях в рамках одной стратегии или, тем более, о нескольких стратегиях на одном рынке, то есть о некой бизнес-матрешке, насколько в этом случае меняются требования к квалификации персонала? И вообще, это ведь должно усложнять управление бизнесом?
— Если говорить о персонале, то элементом бизнес-модели сегодня должно стать повышение зарплаты. Потому что если раньше мы говорили, что дельных людей не хватает, то сейчас мы говорим, что дельных людей нет. Их просто нет. В разы выросло количество профессий, когда нет специалистов на рынке. Самый большой дефицит сейчас на стройке. И здесь несколько факторов работает. Помимо проблем в сфере образования сказывается то же дробление потребностей — теперь уже у наемных сотрудников: «Я веган, а ты диетчик, я фрилансер, а ты — хоум-офис» — и так далее. То есть люди есть, но они готовы работать через день, а таких, которые готовы пахать с утра до вечера или работать сверхурочно, уже нет.
— Просто повышение зарплаты — это как понимать, до какого уровня?
— До любого. Вот компания KDV — «Кондитерский дом Восток», номер один на рынке печенья, вафель, публично об этом говорит: «Мы всем платим плюс двенадцать процентов к рынку, это элемент нашей бизнес-модели. Мы при этом получаем нулевую текучесть кадров, а самое главное, получаем стабильность качества». То есть они могут нанять таджиков по три рубля, которые будут давать дрянь продукт и компания выбросит половину, а могут приплачивать своим региональным кадрам и экономить на текучести. Потому что если вы научили какого-нибудь технолога мешать эти вафли, а он уйдет, то замена будет стоить вам в три раза дороже — такой расчет сегодня.
Но, конечно, одного повышения зарплаты недостаточно. Вся эта совокупность факторов приводит к тому, что сегодня кардинально выросла роль HR-директора. Если раньше мы говорили, что кроме первого лица в компании есть коммерсант, финансовый директор, а в производственной компании, может быть, еще и технолог, в медицинской — крутые врачи , то сейчас мы говорим, что человек номер два — это директор по персоналу. Он не просто обеспечивает постоянный поиск людей, ежедневный. Он должен поставить регулярное развитие людей — еженедельное, ежемесячное. Нужно включить в компании насос накачки профессионализма.
— Разве когда человека берут на работу, его не отбирают по профессиональной пригодности?
— Нет. Профессионализм — это не данность, он прокисает, особенно в наше время. Конечно, существуют какие-то навыки ремесленные, допустим, если я кладу печки круто. Но появляются новые материалы, фишки технологические, дизайнерские, сервисные, и этому надо учиться. «Все-таки, может, Кузьмич, снимешь опорки?» — «Я так привык». Вроде бы это ерунда, но это часть продукта. Но самое главное уметь строить этим людям длинную мотивацию.
— Очевидно, и не каждый HR-директор справится с такими задачами?
— Безусловно, это должен быть не вчерашний выпускник специализации управления персоналом. Это должен быть человек, который взят на эту позицию после года подготовки, допустим, который взят из этого же бизнеса, например с позиции управления регионом, которому все объяснено, который знает все насквозь, который будет открывать любую дверь ногой и прочее.
— То есть речь идет о крупном бизнесе?
— Почему о крупном? Допустим, у вас пятнадцать салонов красоты в трех городах, вот вам и нужен такой товарищ, который будет искать этих мастеров, будет искать девочек на ресепшн. А там полно всяких фишечек, которые нужно знать, и они постоянно обновляются. Так что это большая конкуренция. Собственно, если говорить о новых фишках, трендах в профессии, то здесь возникает новый спрос: нужны тренд-вотчеры, эти ловцы трендов, особенно технологических или узкоотраслевых.
— Это отдельная функция?
— Да, это должна быть отдельная работа, должность. Потому что потребительский спрос не только дробится, но он еще и гуляет. А у нас обычно как делается: раз в год — давайте посмотрим по отсекам, почитаем в интернете, что на рынке новенького. «О!» — а год уже убежал далеко вперед. И второй фактор, связанный с новыми профессиями, управлять которыми на данный момент сложно, — это то, что высыпался целый мешок интернет-квалификаций, их уже 32, по оценкам тех же интернетчиков. Но это нормально, как и то, что растет скорость увеличения нашего незнания. Мы все быстрее и больше не знаем, чего мы не знаем.
— Какой способ борьбы с этим вы предлагаете?
— Постоянно экспериментировать. Правда, ваша рентабельность должна позволять постепенно поднимать планку объема этого экспериментирования. Если вы растете, то вы можете регулярно увеличивать объем своих проб. А не так, как сейчас: «Давайте сделаем коллекцию зеленых носков, изумрудноядовитого цвета». — «Нет, они не пойдут». — «Нет, они пойдут». И понятно, что большое количество людей скажет: «Сойдет. Не изумрудный, а болотный». А кто-то все-таки будет настаивать, чтобы поизумруднее. Год пройдет в спорах. «Что ты узнал?» — «Ничего». — «Ну, давай сделай коробку». А все, уже опоздали. Между прочим, два года назад был взрыв спроса на красные трусы мужские. «Как, ты не в красных?» И это невозможно вычислить. Неопределенность растет.
— По вашей оценке, какой уровень рентабельности позволяет средней компании осуществлять все описанные вами маневры с бизнес-моделью?
— Для российской компании, в какой бы отрасли она ни работала, необходимо иметь рентабельность по чистой прибыли минимум десять процентов или хотя бы к этому стремиться. Иначе компания будет слишком чувствительна к спадам спроса, колебаниям курса валют и другим неблагоприятным событиям. На рынке же нет песочницы: «Так, еще два года побудем в этой бизнес-модели». А потом смотришь — уже точка невозврата пройдена. И надо из чего-то делать новую бизнес-модель.
Фото: Олег Сердечников
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl