На твоей совести. Кто должен вовлекать персонал в работу
Есть мнение, что в скором времени работодатели откажутся тратить деньги на программы «вовлеченности» персонала и вопрос мотивации окажется на совести самого сотрудника. Так ли это?
Существует мнение, что вовлеченность сотрудника должна быть на совести самого сотрудника, а не работодателя. Многие компании из кожи вон лезут, чтобы обеспечить высокую эффективность персонала, но как будет меняться ситуация по мере развития технологий и замены многих профессий роботами? Нужно ли компаниям вкладывать деньги в такие программы? Почему нередко от опросов вовлеченности нет ожидаемых результатов, при этом в мире появился большой интерес к программам «счастья сотрудников».
«Вовлекать» или «удовлетворять»
Нередко понятия «вовлеченность» и «удовлетворенность» смешиваются, хотя с позиции работодателя между ними есть принципиальная разница. Если спросить удовлетворенного сотрудника, нравится ли ему работать в этой компании, ответ будет положительный, но не факт, что от этого он приносит пользы больше, чем все остальные. Вечером дверь офиса не успевает закрываться — это удовлетворенные сотрудники спешат с работы домой. Вовлеченный сотрудник же готов пробежать «дополнительную милю», берет на себя новые задачи и показывает результаты выше среднего уровня.
Будут ли работодатели будущего вкладываться в повышение уровня удовлетворенности и вовлеченности своих сотрудников? Любые инвестиции предполагают расчет эффективности — вернутся ли вложенные время и деньги к работодателю в виде конкретного материального выражения? Сторонники программ вовлеченности ссылаются на многочисленные исследования, начиная с классического Q12 компании Gallup, согласно которым при повышении вовлеченности персонала меняются важные финансовые и операционные показатели компании. Чаще всего говорят об увеличении объемов продаж, производительности и чистой прибыли, снижении текучести, улучшении показателей безопасности, удержания и удовлетворенности клиентов. Поэтому в будущем работодатели, скорее всего, будут заинтересованы вкладываться в программы вовлеченности не менее активно.
При этом удовлетворенность можно расценивать скорее как бонус — приятный для работника, но не обязательный, а иногда даже вредный для работодателя. Один из свежих примеров: последовав общей моде, многие компании стали внедрять удаленные рабочие места. Если для одних работодателей и отдельных профессий этот эксперимент оказался крайне удачным, то другие потерпели фиаско. Оказалось, что далеко не все научились эффективно управлять удаленными сотрудниками и командами: ставить четкие цели и контролировать результаты, обеспечивать эффективные кросс-функциональные коммуникации и высокий уровень удовлетворенности клиентов. Некоторым компаниям даже пришлось «откатить назад» и вернуть персонал обратно в офисы. Поэтому в будущем за свою удовлетворенность,