«Выручка растет, а бизнес буксует»: 5 частых ошибок предпринимателей при масштабировании компании
За последние несколько лет я консультировал десятки компаний на этапе активного роста и почти везде наблюдал одну и ту же картину: выручка растет, команда расширяется, процессов становится больше, но управляемость падает, а проект толком не масштабируется. Расскажу, в чем ключевые причины и как все-таки вывести бизнес на новый уровень.
Самый показательный кейс — онлайн-университет ProductStar, вместе с которым мы за полтора года выстроили коммерческое направление и вышли на 100+ млн руб. выручки. При этом в процессе столкнулись почти со всеми типовыми ошибками масштабирования. И ключевой вывод, к которому я пришел: рост сам по себе не усиливает бизнес — он усиливает те проблемы, которые уже есть внутри системы.
Ошибка № 1. Масштабировать то, что не подтверждено рынком.
В моей практике часто встречаются случаи, когда бизнес начинает строить систему, не понимая, что именно работает:
- нанимает людей;
- запускает маркетинг;
- усложняет процессы без устойчивого спроса.
В итоге масштабируется не результат, а неопределенность.
Когда ко мне пришел ProductStar, нужно было с нуля собрать отдел продаж и выстроить процессы полного сопровождения.
Мы пошли от обратного. Первые полгода я:
- вручную проверял гипотезы;
- встречался с потенциальными клиентами;
- поднимал старые контакты;
- собирал обратную связь напрямую от компаний.
На тот момент у компании не было полноценного B2B-направления — существовало несколько онлайн-курсов и отдельный продукт для продакт-менеджеров, но не было понятной корпоративной модели. Поэтому первой задачей было не наращивать команду, а понять, что именно может быть востребовано у корпоративных клиентов.
Но даже в этой логике были ошибки. Например, на старте мы сделали ставку на «звездных» сотрудников из ниши, рассчитывая, что они быстро принесут выручку. На практике это не сработало: без выстроенной системы даже сильные игроки дают нестабильный результат.
«Звезды» начинают давать ценность только тогда, когда уже есть устоявшийся процесс. До этого они чаще усложняют систему: работают по своим правилам, стоят дороже на 50–70%.
В нашем случае переход к более стабильной, системной команде был постепенным. Мы выстраивали команду не сразу целиком, а через постоянные итерации, которые шли в таком порядке:
- наем;
- проверка;
- донастройка процессов;
- отбор подходящих менеджеров.
У нас было два критерия для оценки стабильности:
- команда должна регулярно выполнять план в диапазоне 80–110%;
- 60–70% менеджеров после испытательного срока должны выходить на выполнение этого плана.