Сергей Батехин: Контролировать не всегда хорошо
На фоне санкционного давления, высокой ключевой ставки и ускоренной цифровизации крупные российские инвестгруппы вынуждены переосмыслять свою роль в экономике. В этих условиях холдинг «Интеррос», который всегда ассоциировался прежде всего с добывающей промышленностью, трансформировался в гибкую экосистему, состоящую из финансовых активов, цифровых платформ и туристических объектов. В интервью «Ведомостям» генеральный директор «Интерроса» Сергей Батехин объясняет, почему холдинг сознательно избегает контролирующего участия в проектах, как выстраивает партнерства между такими разными бизнесами, как банк «Точка» и «Яндекс», и зачем инвестирует миллиарды в ИИ и 5G.
– Сейчас в российском бизнесе сформировалось довольно много экосистем – как банковских, так и небанковских. Маркетплейсы, «Яндекс» – все выстраивают вокруг себя экосистемы сервисов. Что представляет собой технологическая экосистема «Интерроса»?
– «Интеррос» с самого начала строился как многопрофильная инвестиционная компания. Нам 35 лет, и все это время мы стремились диверсифицировать бизнес – это классическая логика управления рисками: разные секторы экономики проходят через разные циклы. Поэтому, инвестируя в горнодобычу, финтех, туризм, маркетплейсы, медиа, мы создаем устойчивую экосистему.
Сейчас наша цель – не просто инвестировать в отдельные компании, а находить между ними точки синергии. Многие из наших активов сами по себе уже являются экосистемами – например, «Точка» и «Т-технологии». Но для нас важно, чтобы эти бизнесы не просто сосуществовали, а дополняли друг друга. Простой пример – Т-банк предоставляет кредиты клиентам «Точки» через кредитную платформу «Точка». «Точка» могла бы делать это сама, но благодаря партнерству обеим компаниям получается экономить время и предоставить клиентам нужные им продукты.
Наша задача как инвестора – создавать такие связи между компаниями, чтобы они усиливали друг друга. Это особенно важно в конкурентных отраслях, где скорость выхода на рынок критична. Мы ни в одном из наших активов не являемся контролирующим акционером. Мы везде большой, но миноритарный акционер. Это наша философия, которая вырабатывалась много лет. Почему? Потому что мы считаем, что контролировать – это не всегда хорошо и не всегда правильно. Когда ты контролируешь, появляется желание «порулить». Мы пришли к выводу, что эта система не всегда эффективная.
Вы представляете набор активов, компании, куда мы инвестируем? Всем этим многообразием управляет 120 человек. Если сравнить с другими большими холдингами, то 120 – это очень мало, поверьте мне.
– Если у вас нет контроля, то решения могут приниматься очень долго. Как вы аргументируете свою позицию?
– Взаимоуважение и разделение стратегических целей с командами компаний – ключевые условия. Если, например, мы считаем, что развитие искусственного интеллекта (ИИ) критически важно, то предлагаем нашим партнерским компаниям использовать наработки, которые уже есть у нас. Простой пример – Т-банк и его технологии борьбы с телефонным мошенничеством. Мы уверены в своем ИИ: если звонок от мошенника – он не дойдет до клиента. И если продукт работает эффективно, то логично предлагать его другим компаниям в экосистеме, чтобы не тратить ресурсы на создание дубликатов.
Но навязать мы ничего не можем – мы не контролирующие акционеры. Мы договариваемся. Если другая команда решит разрабатывать свое решение, потратит на это год и десятки миллионов – это их выбор.
Почему не всегда получается договориться? Во-первых, амбиции. Современные компании сильно отличаются от «традиционных» – в них культура построена снизу вверх, с горизонтальной структурой и высоким уровнем автономии. Это делает команды устойчивыми, но менее склонными к внешним советам: каждая считает себя самодостаточной.
Вторая проблема – данные. Сегодня данные – это актив. И например, «Яндекс» не будет делиться ими даже с дружественными компаниями, как «Точка» или «Т-технологии». Наша роль – выстраивать доверие и прозрачные правила. Мы становимся своего рода гарантом, чтобы, если компании договорились о чем-то, эти правила соблюдались, даже если их сложно зафиксировать формально.
– Получается, у «Интерроса» роль медиатора.
– Мы не просто финансовый инвестор. Наша цель – не только заработать на норме прибыли, но и вложиться туда, где мы видим стратегическую ценность и можем принести знания. Поэтому, заходя в проект вроде «Т-технологий», мы не диктуем сверху, а сначала разбираемся в их стратегии и видении.
Если, например, «Т-технологии» планируют развивать маркетплейс, мы говорим: ребята, посмотрите – у «Яндекса» уже есть подобное решение. Может, есть смысл не дублировать, а объединить усилия, ведь «Яндекс» сейчас уступает основным маркетплейсам.
Поэтому мы поднимаем вопрос: можно ли сделать что-то совместно? Мы не даем указаний – мы задаем направление для разговора. Команды начинают обсуждать и, если видят смысл, сотрудничают. Если нет, это их выбор. Мы уважаем автономию и не вмешиваемся в операционные решения.
«Будущее – за цифровыми сервисами»
– Можно ли говорить о том, что ваше совместное с «Т-технологиями» предприятие, созданное на базе «Каталитик пипл», вложилось в «Яндекс» для достижения синергии бизнесов?
– Хороший вопрос. Приведу пример. В 2013 г. мы продали Росбанк – тогда это был классический банк, и дальнейшие инвестиции в традиционную банковскую модель не входили в нашу стратегию. Мы сосредоточились на цифровых продуктах, IT и маркетплейсах. Покупать банк мы больше не планировали.
Однако после начала специальной военной операции Societe Generale обратился к нам с просьбой вернуть Росбанк в российскую юрисдикцию. История имела не столько бизнесовый, сколько личный характер, и мы банк купили. Поскольку он не вписывался в стратегию группы, в итоге акционеры решили объединить его с Т-банком.
Почему так? Потому что будущее – за цифровыми сервисами. Мы считаем, что банк – это уже не финальная точка, а инфраструктура, на которой строятся технологии. Росбанк оставался классическим банком с отделениями, Т-банк же – цифровая экосистема. Поэтому мы закрыли физическую инфраструктуру и перенесли активы и полезные компетенции в Т-банк.
В результате Т-банк получил капитал – он стал вторым частным банком в стране после Альфа-банка, – а также усилился в направлениях, которых у него раньше не было: автокредитовании, корпоративном бизнесе. Все это органично встроилось в существующую модель. При этом эффективность осталась высокой – Т-банк применил свои подходы и повысил доходность на капитал в тех сегментах, где раньше Росбанк зарабатывал меньше.
Кроме того, в старом Росбанке не была решена даже базовая IT-интеграция – за 10 лет платформы внутри банка так и не стали едиными. Мы полностью перешли на платформу Т-банка, устранив технологическую неэффективность.
Но важно понимать: это один тип интеграции. Есть и другой – как с «Точкой». Это уникальный банк для малого и среднего бизнеса. Мы его не интегрировали в Т-банк, потому что ценим его особую культуру. У Т-банка и «Точки» разные модели, разная аудитория, разный стиль управления. И наша задача – не «поглотить», а создать партнерство.
Еще один пример. «Точка» – один из крупнейших сервисов по обслуживанию селлеров на маркетплейсах и бизнесов розничной торговли. «Яндекс» – естественный партнер, с кем они много лет работают, так как обладает и маркетплейсом, и рекламными сервисами, и т. д.