Ненадежный резерв
Российские компании зачастую недовольны своим кадровым резервом. Но создание эффективной системы продвижения таких специалистов многим не по карману
Российские компании, как правило, создают кадровый резерв, как только численность персонала организации переваливает за 500 человек, при этом половина из них формирует его из группы сотрудников, отобранных определенным образом для дальнейшего развития. К таким выводам пришла фирма «Экопси консалтинг». Весной этого года она провела исследование, в котором приняли участие 180 работодателей различных форм собственности и разных размеров из 12 отраслей по всей России. В нем сказано, что только для 27% организаций создание кадрового резерва является регулярным процессом, включающим в себя планирование, отбор и обучение специалистов, назначение их на новые должности и оценку эффективности.
Также выяснилось, что резервисты есть у 70% опрошенных компаний. Лидерами по их наличию оказались энергетические, производственные, логистические и торговые фирмы, а также представители госсектора. Реже всего кадровый резерв формируют учреждения из сферы науки, культуры и образования. Тем не менее даже среди тех, кто сформировал такой пул, остаются им недовольные. Таких оказалось 60%. Они оценили работу своего кадрового резерва на 5 баллов и ниже из 10 возможных.
61% компаний при отборе сотрудников в кадровый резерв оценивают их текущую эффективность или результативность и потенциал, показало исследование «Экопси Консалтинга»
На волне перемен
Сама по себе идея создания кадрового резерва не нова. Она появилась в индустриальной экономике, сначала сотрудника замещали преемником, а потом начинали этого преемника развивать, рассказывает профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково» Елена Витчак. Но в нынешних экономических условиях, продолжает она, эта модель трещит по швам, так как бизнес больше не может опираться на статичный список имен преемников. Сейчас идет сдвиг к концепции «конвейера талантов». Она предполагает постоянные пробы людей на различных позициях, на которых сотрудники могут постоянно расти и двигаться, объясняет эксперт. В этом случае, по ее словам, их таланты не «застаиваются», а проявляются там, где они действительно нужны.
Такие тренды есть во всем мире. Многие зарубежные исследования показывают, что в современной экономике работодателям все сложнее искать таланты и формировать кадровый резерв традиционными методами. По данным McKinsey, за два года только 35% уволившихся сотрудников устроились на новую работу в той же отрасли. В результате возник дисбаланс между спросом компаний на таланты и количеством персонала, готового заполнить пустующие вакансии. А по данным Cornerstone, находить специалистов и создавать из них внутренний кадровый резерв стало труднее также из-за демографических изменений и старения населения в развитых странах.
Влияет на ситуацию и нехватка специализированных навыков в сфере новых технологий, и неспособность работодателей найти нужные кадры на локальных рынках труда. К этому добавляются внутренние проблемы организаций – неэффективные процессы найма и недостаточные инвестиции в программы внутренней мобильности персонала, отмечают аналитики People Scout.
В России ситуация усугубляется острым дефицитом талантов и низкой безработицей, говорят собеседники «Ведомостей». В разных сферах нехватка кадров проявляется по-разному и резерв тоже формируется по-разному в зависимости от того, идет речь о синих или белых воротничках, замечает гендиректор компании «Крос» Екатерина Мовсесян. Например, в сельском хозяйстве и промышленности, объясняет она, больше всего востребованы рабочие. В этих отраслях формируют базу сотрудников, под которых периодически появляются вакансии. А в организациях, где не хватает белых воротничков, кадровый резерв делят на внешний и внутренний, продолжает Мовсесян. Внешний предполагает создание базы специалистов, которые потенциально могут быть интересны в будущем.
А внутренний резерв – это отдельный большой проект по воспитанию и развитию кадров внутри. В России сейчас действует три основных способа формирования кадрового резерва, объясняет Витчак. Один из них – адресный, под конкретного руководителя, когда готовят дублера на случай ухода управленца. Второй предполагает отбор перспективных специалистов и обучение по стандартной программе, а третий (названный «резерв в архив») – поиск резюме тех, кто, возможно, понадобится в перспективе. Проблема в том, что все вышеперечисленные критерии чаще всего носят формальный характер и остаются пустой кадровой процедурой, говорит она.