Стыд и скрам
Почему компании массово отказываются от модного эджайла
Эджайл-проекты терпят неудачу в три с половиной раза чаще, чем обычные, показало исследование. Компании, потерявшие миллионы на популярной методике, перестают ею пользоваться.
После упоения и восторга часто наступает разочарование — это наблюдение верно и для популярных методов управления. В начале 2000-х всеобщим любимцем стал пришедший из IT эджайл — гибкая методика управления проектами, которая позволяла снизить бюрократию, быстро адаптироваться к вызовам рынка и требованиям клиентов и оперативно запускать новые продукты.
Методику внедряла едва ли не каждая первая компания, вот только работает она, как выяснилось со временем, далеко не везде. Последние исследования безжалостны: по данным консалтинговой компании Engprax, уровень неудач эджайл-проектов на 268% выше, чем у внедренных привычными методами управления. Компании массово отворачиваются от вчерашнего фаворита. Что с ним оказалось не так?
Жало эджайла
Впервые понятие «эджайл» (agile — в переводе с английского «живой, подвижный, гибкий») применительно к повышению эффективности труда появилось в 2001 году — и сразу в виде манифеста. Он сформулировал бродившую в среде разработчиков ПО идею гибкого подхода к созданию продукта в противовес традиционному «водопаду» (waterfall) — каскадному методу, когда команда неукоснительно придерживается предварительно согласованных планов. «Параллельно с 1986 года по миру бродил скрам (англ. scrum — «схватка»), суть которого в разбиении большого проекта на небольшие части. И в том же 2001 году скрам натянули на эджайл — они хорошо подходили друг другу: эджайл как набор процессов и скрам как метод их реализации», — напоминает Сергей Лунегов, директор по продуктам Axiom JDK.
Максимально просто получившийся синтез можно представить так: большой монолитный проект разбивают на мелкие элементы. Затем эти подзадачи выполняются спринтами — «подходами к снаряду» продолжительностью несколько недель или месяцев. Ход работ контролируется на быстрых ежедневных совещаниях и с помощью отчетов. Приоритеты, бюджеты и сроки могут меняться при необходимости. Согласно манифесту, «люди и их взаимодействие важнее, чем инструменты и процессы, рабочий продукт важнее документации, сотрудничество с клиентом важнее, чем формальные контракты, а гибкость и готовность к изменениям важнее, чем строгое следование плану».
Проще говоря, команда должна ставить во главу угла эффективное решение задач и удовлетворение потребностей клиента, а не следование формальностям.
Не так давно одно за другим начали появляться исследования, участники которых уже не испытывали никакого восторга по поводу эджайла. Кое-где обсуждаемые недостатки метода даже называли огромными. Американский разработчик ПО Digital.ai в исследовании «Положение дел в эджайле» выяснил, что среди поклонников метода остались в основном небольшие компании, а вот средние и крупные часто недовольны результатами и склонны выбирать более консервативные
стратегии. «Пришло время поставить под сомнение культ эджайла», — пишут аналитики Digital.ai: статистика показывает, что 65% проектов, где применялась эта методика, не удалось реализовать в рамках бюджета, а качество не всегда соответствовало стандартам.
Метод приносит вред и самим специалистам: многие жалуются на выгорание из-за сжатых сроков. Если в прошлогоднем опросе 72% респондентов заявили, что удовлетворены эджайл-практиками в своих компаниях, то в исследовании этого года показатель снизился до 59%. Почти половина респондентов (47%) объяснили это общим сопротивлением компании организационным изменениям или конфликтом культур.
Методика на глазах теряет популярность. Исследование компании ScrumTrek «Эджайл в России 2022» выяснило, что доля фирм, впервые внедряющих эджайл, снижается. Если в предыдущие годы пилотные проекты проводила каждая третья компания (36%), то сейчас всего 22% — многие разочаровались уже на раннем этапе. А согласно исследованию KPMG, только 13% сотрудников российских компаний полностью поддерживают эджайл-трансформацию, проводимую руководством. Наконец, 62% топ-менеджеров считают, что эджайл и их компания — «две вещи несовместные».
Загнанные спринтеры
Некоторые успели убедиться в этом на практике. «Один из моих учеников работал за границей в крупной компании с большим IT-отделом.
Они решили взять на вооружение эджайл в рамках одного направления. Но все закончилось плачевно, — рассказывает Карина Лебедева, основатель и управляющий партнер «Школы управления карьерой». — Идут совещания, готовятся отчеты, выстроена система с быстрыми летучками, потом бегут делать, а затем несут договор к юристам. И там — караул: 145 согласований». Вместо прозрачности в компании растет уровень лицемерия, констатирует Лебедева: «Мы рассказываем, что у нас все быстро, динамично, модно, современно, но по факту упираемся в тех, кто не может работать по эджайлу, или тех, кому на эту систему глубоко наплевать».
В другом примере команда работала короткими отрезками с общим дедлайном. Это приводило к тому, что на старте проекты не продумывали до конца — «потом разберемся». Но потом всплывало столько всего, что в установленные сроки и бюджеты разобраться было невозможно. «А ты пытаешься сэкономить как можно больше времени. В итоге получается работа на разрыв», — резюмирует Лебедева.