Шахзад Ансари: «У подрывных инноваций есть и темная сторона»
Какие инновации изменят будущее бизнеса, как небольшим компаниям конкурировать с крупными экосистемами, есть ли шанс у России нарушить доминирование США и Китая в области прорывных технологий и какие советы помогут руководителям компаний и их сотрудникам провести цифровую трансформацию? На эти и другие вопросы ответил в беседе с РБК Pro ведущий эксперт по внедрению инноваций Шахзад Ансари.
«Спросите себя об ожиданиях рынка»
РБК Вы известны как исследователь и преподаватель в сфере подрывных инноваций, но при этом скептически относитесь к этому термину. Так как нам воспринимать подрывные инновации?
Ш.А. Человек, сформулировавший термин, — ученый и бизнес-консультант Клейтон Кристенсен — к сожалению, покинул нас в прошлом году, и для меня это стало трагедией, мне нравилось с ним общаться. В своих поздних работах Кристенсен отмечал, что понятие подрывных инноваций требует корректировки. Мы должны расширить это понятие и то, какие продукты и услуги в него входят. Лучшее определение описывает такие инновации как нечто, что наносит ущерб или угрожает преимуществу компании — лидеру индустрии.
Если инновация разрушает чье-либо конкурентное преимущество, то она является подрывной. Это могут быть бизнес-идеи, большие технологии типа сети 5G, блокчейн, искусственный интеллект или менее масштабные инновационные решения. Главное, что они угрожают или подрывают преимущество конкурентов.
Считается, что такие инновации сначала весьма некачественные. Например, цифровая фотография: плохие камеры, низкое разрешение, недолговечные батарейки. Со временем цифровая фотография стала такой же качественной, как и пленочная, и даже лучше. И в этот момент «цифра» «подорвала» пленку. Это был классический пример подрывных инноваций. Сегодня мы видим такие инновации в сфере бизнес-моделей — Uber, Airbnb, и т.д., а также в сфере дорогих высоких технологий — телефоны Apple или автомобили Tesla, стоимость которых превышает $100 тыс.
РБК Сегодня все чаще говорят о внутренних подрывных инновациях. Как компаниям внедрять их, если они уничтожают существующие системы и практики?
Ш.А. Это давно известная проблема компаний: им надо продолжать делать то, что они делают, и при этом внедрять новое. Внутренние подрывные инновации означают, что компании сами начинают думать о чем-то, что наносит ущерб сложившемуся порядку вещей, вместо того чтобы ждать, пока это сделают другие и уже тогда действовать. Сложность в том, что можно навредить своему бизнесу. Я бы предложил компаниям по-новому взглянуть на свой подход к выполнению задач, спросить себя об ожиданиях от рынка. Например, в автоиндустрии наблюдается переход на электрокары — Tesla, Volkswagen и Daimler уже делают это. Параллельно существует и тренд на беспилотные автомобили. При этом все зависит от времени: нельзя, например, в один день перейти на беспилотники. Нужно соблюсти баланс между существующим бизнесом и выделением ресурсов на новые бизнес-модели, а также следить за изменениями на рынке. Компаниям, безусловно, нужно внедрять подрывные инновации внутри себя, но необходимо сопоставлять новые идеи с тем, что уже есть, и не начинать меняться слишком рано, уничтожая текущий бизнес до того, как он перестал приносить прибыль.
«Даже маленькая компания может стать крупным игроком»
РБК Иногда источником подрывных изменений считаются экосистемы: многие компании говорят, что выбрали этот путь. Так что это такое и что они меняют?
Ш.А. Раньше мы говорили об отраслях как о категориях с четко обозначенными границами. Но оказалось, что многие компании, как, например, Amazon или Google, работают в смежных областях. Или Apple — это не часовая компания, но одновременно и самый продаваемый производитель часов в мире. То же самое можно сказать об автомобилях: автоотрасль не ограничивается традиционными Daimler, Toyota и т.п. Поскольку границы растворяются, мы должны думать в других категориях, в рамках экосистем. В контексте подрывных инноваций это означает, что ваш конкурент может быть не из вашей отрасли. Часовые компании Omega или Rolex, фирмы по производству фотоаппаратов Canon, Nikon или Leica боятся не друг друга, а технологических компаний вроде Apple, Samsung и им подобных. Бизнес должен выходить за рамки своей отрасли — в этом ценность мышления в категориях экосистем.
РБК А что могут сделать небольшие компании, чтобы воспользоваться экосистемами, если они не в состоянии создать свою?
Ш.А. Одно из решений — примкнуть к крупной платформе. Проблема в том, что это приводит к ухудшению возможностей: вы не развиваете собственные навыки, если просто вливаетесь в существующую экосистему. Более выгодное решение — попытаться создать собственную, но вы правы в том, что у таких компаний не всегда хватает на это ресурсов. Тогда им приходится находить отдельные точки ценности для клиентов. Например, компания создает приложения для iOS или Android. Обычно это небольшая фирма, но у некоторых приложений миллионы пользователей и скачиваний, они очень популярны в экосистемах Apple и Android. Если вы создаете для клиентов ценность, то можете стать заметными игроками, даже будучи малой компанией в рамках чужой платформы.
РБК Много внимания на рынке акций привлекают те же Apple и Tesla, хотя капитализация последней не отражает стоимость продаваемых ею авто. В то же время Tesla расценивается многими как платформа, схожая с iPhone в годы его появления. Можно ли рассматривать как принцип, полезный для других игроков рынка, поиск быстрорастущей компании, которая станет центром экосистемы, и объединение с ней?
Ш.А. Мы наблюдаем некоторый переизбыток средств: люди не знают, куда вкладывать деньги. Я думаю, что инвесторов привлекает концепция вложения средств в рынок ценных бумаг, нужно учитывать этот фактор. Сейчас в Европе и даже в США очень низкие процентные ставки, почти 0%. Это первая причина. Вторая причина в том, что эти компании работают в нескольких отраслях. Tesla можно представить как энергетическую компанию, производящую аккумуляторы для широкого спектра устройств, не только для машин. По сравнению с Volkswagen и другими концернами Tesla продает очень мало автомобилей, но ее рыночная цена превышает стоимость всей автоиндустрии Германии. Инвесторы видят будущий потенциал компании, и если он будет реализован, такая экосистема будет гораздо шире производства автомобилей — она может стать частью важнейших изменений. Ведь Android, iOS — это просто ПО смартфонов, но благодаря им появилось столько нового! Сегодня у нас есть Uber, «Яндекс» и другие приложения, от которых зависят целые отрасли. Они — часть больших экосистем, хотя изначально это было одно устройство. Вы правы, ожидания немного завышены, но в то же время видно, что это не сумасшествие.
«Ползти за КНР и США не обязательно»
РБК Топ-10 компаний мира формируют преимущественно представители ИТ-индустрии США и Китая. Пару десятилетий назад все было по-другому. Почему сегодня мы не видим европейские фирмы в этом списке?
Ш.А. Мы часто задумываемся, почему Европа отстает от США и КНР в этой новой промышленной революции. Безусловно, в Старом Свете есть потенциально успешные проекты, в частности в финтехе Германии и Великобритании, есть «Яндекс» и «Тинькофф» в России и т.д. Но в целом да, лидируют Штаты и Китай. Факторов множество, один из них — терпимость к риску. Это культурная особенность. Где новичку на рынке проще собирать средства — в Европе (например, в России) или Америке? Очевидно, стартапам в Соединенных Штатах проще найти венчурный капитал. Другой фактор — кластеры. За океаном множество таковых — к примеру, Кремниевая долина в США, в Китае тоже такие создаются. В Европе они также есть, но другого масштаба. Еще один фактор — трудовое законодательство. В Европе много препятствий и сложностей: сейчас, например, идет дискуссия, являются ли водители Uber работниками с соответствующими трудовыми правами или их можно рассматривать как рабочих по контракту (а значит, они — часть гиг-экономики, которым не нужны такие права). Эти ограничения влияют на скорость развития компаний экономики свободного заработка. И, конечно, не стоит забывать про налоги, простоту ведения бизнеса. Поэтому есть культурные, политические факторы, но я думаю, что Европа может больше. Ползти за Китаем и США не обязательно.
РБК Как вы считаете, Россия еще присутствует на мировой карте инноваций? Есть ли у нас отрасли или компании, за которыми следит весь мир?
Ш.А. «Яндекс» и «Тинькофф» — самые известные в мире инновационные компании России. У вас плохо получается создавать глобальные бренды — кроме этих двух фирм больше ничего в голову не приходит. У Китая тоже были проблемы с глобализацией: Tencent, Alibaba и Huawei вышли на мировой рынок совсем недавно. Цифровая революция дала преимущество скорости влияния. И в такой среде однозначно наблюдается глобализация.
Я вижу многообещающие идеи у российских предпринимателей, им просто нужно присоединиться к цифровой революции таким образом, чтобы это соответствовало их техническим возможностям и навыкам.
Они трудолюбивы, хотят преуспеть, но главное — требуется грамотное приложение усилий для повышения узнаваемости и признания за рубежом.
«Технологичность не освобождает от этичности»
РБК Инновации, особенно подрывные, могут стать причиной убытков и ухудшить жизнь многих людей, предать их доверие. Обсуждается ли повышение этичности инноваций?
Ш.А. Идея ответственного управления — одна из самых важных в сфере инноваций. Это залог того, что новые разработки будут положительно влиять на общество. У подрывных инноваций есть темная сторона, которую нужно контролировать. Хотя они имеют большой потенциал, любые технологии можно использовать во вред. Кто-то может сделать будильник частью взрывного механизма, но проблема не в будильнике, а в цели применения. Ответственное управление необходимо, в частности, для сферы ИИ. Технологии там будут только совершенствоваться, а машины станут умнее людей во многих областях. Как обеспечить безопасность при разработке и избежать негативных последствий? Искусственный интеллект в целом — яркий пример, ведь какими бы вы ни создавали алгоритмы действий, в них нет одного босса, но есть алгоритмы в роли него. Они могут разрабатываться и разрабатываются так, чтобы больше угождать работодателю. С Uber, например, выяснилось, что алгоритм работает в интересах компании и в ущерб работникам, и у последних складывается ощущение, что их обманули, поскольку реального злобного и несправедливого начальника нет.
Нужно понимать, что технологичность не освобождает от вопросов об ответственности и этичности, ведь в конечном итоге эти технологии разрабатывают люди, они не с Марса к нам попали.
Это что касается крупного бизнеса. А малым и средним предприятиям следует больше внимания уделять тому, чтобы менеджмент и руководители концентрировали усилия на создании блага для общества, а не на зарабатывании денег. Я уверен, что многие предприниматели стремятся не только получить прибыль, но и внести свой полезный вклад. И если брать во внимание его морально-этическую сторону, то он мог бы быть более существенным.
РБК Какие аспекты ведения бизнеса должны учесть руководители и предприниматели при внедрении цифровых инноваций?
Ш.А. Нужно смотреть на них не как на решение само по себе, но как на средство, инструмент достижения цели: сами по себе инновации — не цель. Нужна ясная стратегия, а цифровые технологии позволяют ее внедрять. И важно рассматривать цифровые технологии не как программу на компьютере или отдельную ИТ-систему, только облегчающую общение. Цифровизация должна затрагивать всю компанию, должна быть интегрирована в нее целиком, а не только в ИТ-отдел. И последнее — вы должны обеспечивать ценность для клиентов. В Сети или вне ее есть множество способов, как это сделать. Возьмем, к примеру, мою сферу: обучение все больше переходит в онлайн, многому приходится учиться на ходу — как работать с цифровыми технологиями, пользоваться Teams, Zoom и использовать новую виртуальную реальность. При этом ценно и личное преподавание в классах. Клиентами обучения являются студенты и руководители, которые хотят получить максимальную ценность, в Сети или в классе — не важно. Иногда, когда мы говорим про «цифру», мы забываем, что при этом пытаемся максимизировать создание ценности для наших клиентов посредством цифровых технологий или иным образом. Это средство достижения цели, а не сама цель.
РБК Есть ли инновации, подходящие всем компаниям, независимо от размера, отрасли или региона? И если есть, то какие?
Ш.А. Я думаю, что общим для всех отраслей, регионов или типов инноваций является вопрос: существуют ли реальные задачи, в успешном решении которых нуждаются клиенты? Неважно, являетесь ли вы поставщиком приложений, технологической компанией, предприятием из традиционного сектора и т.д., ваши клиенты хотят получать ценность от продукта на устойчивой и долгосрочной основе.
Ваш продукт должен решать проблемы потребителей, в этом случае инновация всегда будет успешной и конкурентной.
При этом проблемы могут меняться, и клиенты могут даже и не знать о них. Мы жили и до появления смартфонов, а теперь и шага не можем сделать без них. Мы не могли представить себе такого 15 лет назад. Таким образом, зависимость от товаров и услуг, которую мы же и создаем, является ценностью. Apple стала компанией стоимостью в $2 трлн не потому, что создала смартфон, а потому что он привел к развитию широкой экосистемы вокруг себя. Это делает его чем-то гораздо большим, чем просто продукт.
«Необходимо менять образ мышления»
РБК Как осуществить инновации, если высшее руководство или сотрудники против?
Ш.А. Я видел подобное сопротивление в китайских госкомпаниях, и, судя по моему опыту взаимодействия с ними, многие руководители высшего звена очень старомодны, консервативны. Они любят все делать по старинке и поэтому создают препятствия для трансформации. Необходимо менять образ мышления, постепенно привлекать их к участию в этом процессе, чтобы они не ощущали угрозы для себя, своих полномочий, положения, не чувствовали себя ненужными и устаревшими. Необходимо ценить их опыт, историю и вклад и не относиться к ним как к динозаврам. Есть книга под названием «Психология влияния» известного профессора Роберта Чалдини, в которой он пишет об искусстве убеждения. Основная идея в том, что нужно быть очень убедительным при ведении переговоров об изменениях, чтобы в итоге склонить высшее руководство согласиться с ними. Иногда происходит сопротивление сотрудников, не способных увидеть выгоды от преобразований. Нужно создать более благоприятные условия для них, чтобы люди были согласны участвовать в этом и поверили в новые перспективы.
РБК К чему приведут новейшие технологии: к росту безработицы или созданию рабочих мест?
Ш.А. Мы переживаем не первую промышленную революцию, да и автоматизация сама по себе — не новое явление. Новшество заключается только в скорости автоматизации множества повторяющихся процессов. Это касается и call-центров, и услуг доставки товаров дронами, и ИИ, например обрабатывающего претензии клиентов, стандартные вопросы и ответы и т.д. Да, некоторые рабочие места исчезнут из-за наступления технологий, но, с другой стороны, автоматизация позволит создать новые. Трудно сказать, насколько быстро это произойдет, но некоторым специалистам будет трудно перестроиться. Поэтому людям придется переучиваться и находить способы адаптации к меняющейся обстановке. Но в итоге люди всегда приспосабливаются к обстоятельствам.
«Трансформация окупит все вложения»
РБК ИТ-продукты снизят расходы компаний или, наоборот, увеличат?
Ш.А. Я бы сказал, что на начальном этапе потребуются ресурсы и инвестиции для того, чтобы внедрить новейшие системы. Так, например, все больше компаний используют облако. Это означает эффективность, профессиональные преимущества, охват, возможности резервного копирования данных на более высоком уровне, чем было возможно раньше. Сначала потребуется приспособиться к новому способу работы, обеспечить переход всей команды. Но в то же время, как только вы установите все системы, вы сможете достичь большей экономии и получить большую выгоду. Я считаю, что такая трансформация окупится, даже если на начальном этапе потребует ресурсов.
РБК Последний вопрос будет снова о подрывных инновациях. Что обычно удерживает компании от них?
Ш.А. Я думаю, существуют в основном две причины. Первая: действующие компании име ют более высокую рентабельность на протяжении краткосрочного периода. Очень трудно отказаться от того, что принесет прибыль сейчас, и перейти к чему-то, что не будет приносить ее в краткосрочном периоде, но, возможно, сделает ее в долгосрочной перспективе. Например, беспилотные машины не принесут прибыли автопроизводителям сегодня, потому что это далекая и еще неразвитая технология. Даже электромобили занимают очень маленькую долю рынка, меньше 10–15%. Поэтому компании не бросают все силы на беспилотники и электромобили, их исторический бизнес и выручка все еще зависят от старых технологий. Но если они продолжат заниматься этим слишком долго, то могут оказаться жертвами подрывных инноваций.
Вторая причина: они неправильно выбирают момент. Они лучше нас знают, что все изменится, потому что следят за ситуацией. Но у них зачастую неверные представления о сроках. Часто компании начинали действовать слишком поздно и поэтому страдали. Так происходит не всегда, мы видели, как некоторые игроки успешно адаптируются: например, Microsoft, которая перешла на облачные технологии от системы, основанной на Windows. Теперь мы все в облаке Microsoft, когда используем сервисы Teams, Skype. В этом смысле компания сама подорвала действующую модель, переведя клиентов из физической ИТ-инфраструктуры и систем, работающих на Windows, в облачную среду. Но это сложно, потому что всегда нелегко идти во вред существующему бизнесу, даже если знаете, что в будущем по нему и так будет нанесен удар. Очень трудно смириться с этим.
Фото: Катя Туркина для РБК. 3D-иллюстрация: Иван Старовойтов для РБК.
Видеоверсию интервью смотрите на сайте РБК Pro. РБК Pro — информация бизнес-класса.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl