Денис Конанчук: «Лидерам сегодня не у кого подсмотреть готовые решения»
Нынешний кризис существенно отличается от предыдущих — он затрагивает не только экономику, но и ценности людей, считает директор департамента корпоративного обучения Школы управления «Сколково» Денис Конанчук. В лекции для РБК Pro он рассказал, какие требования выдвигает новое время к лидерам и почему их эмоциональное состояние критически важно для поддержания бизнес-процессов.
«Мы наблюдаем кризис топ-менеджеров»
РБК: С какими вызовами сталкиваются топ-менеджеры в условиях нового кризиса? Можно ли сравнить этот кризис с предыдущими, например с ковидным?
Д. К.: Повестка действительно изменилась. Ковидный кризис был кризисом среднего менеджмента. Тогда в основном страдали офисные сотрудники. Некоторых увольняли, а большую часть переводили на удаленку. Им приходилось работать с балкона, из ванной комнаты, на кухне, с тремя детьми и мужем. В общем, было тяжело. А топ-менеджеры, у которых есть пара своих кабинетов, говорили, что им классно и они не прочь поработать в таком формате еще.
Сегодня мы наблюдаем кризис топ-менеджеров, он бьет именно по ним.
РБК: Почему так?
Д. К.: Большая часть правил игры, которые задавали систему координат для принятия стратегических решений, поменялась. То, что раньше работало как часы, засбоило. Я говорю о доступе к рынкам сбыта, финансах, логистике. Резко возросла неопределенность. От лидера в таких условиях ждут важных решений, а готовых решений сейчас нет.
Мы завершили наше ежегодное исследование, опросили топ-менеджеров 250 компаний. Половина из предприятий крупные, со штатом больше 1 тыс. человек. Результаты показали, что приоритеты бизнеса сильно изменились.
Раньше, во время пандемии, целью номер один была цифровая трансформация. Оно и понятно: в карантинных условиях без дистанционных каналов и присутствия в цифровом мире у тебя не будет выручки.
Теперь, по данным на середину 2022 года, цифровая повестка ушла на второй план. А на первый вышли два вызова.
1. Операционная эффективность. Как работать в условиях дефицита компонентов? Как сэкономить средства, перестроить привычные процессы, пересобрать логистику и производство? Как пережить кризис, границы которого не определены? Более половины опрошенных работают с этим вызовом в ежедневном режиме.
2. Изменение бизнес-модели. Как изменить долгосрочную стратегию компании? Как найти новые источники доходов? В какие страны поставлять продукцию и где искать новых клиентов?
То есть содержание кризиса довольно сильно поменялось. Есть еще одно важное отличие. В пандемию можно было вдохновиться опытом китайских коллег, которые столкнулись с коронавирусом на несколько месяцев раньше. Сейчас подсмотреть какие-то решения не у кого.
РБК: Можно ли сказать, что российские компании откатятся в прошлое с точки зрения управления?
Д. К.: В этом вопросе я оптимист. Масштаб проблем такой, что тебе так или иначе придется придумывать что-то новое. Это приведет к появлению прорывных практик в операционных процессах, стратегиях, продуктовых решениях и в подходе к бизнесу в целом. Думаю, что за год-полтора компании нащупают точку устойчивости и мы увидим трансформацию.
РБК: Насколько применим опыт прошлых кризисов сегодня?
Д. К.: У меня нет однозначного ответа. Все кризисы как будто одинаковые. Но каждый раз ты их переживаешь по-новому.
Тем не менее в кризисах 2000 и 2022 годов есть схожие паттерны, похожие этапы. Просто длятся они по-разному.
- На первом этапе многие растеряны и замирают. Непонятно, что делать. Во время пандемии оцепенение прошло за один-два месяца. Сейчас оно длится дольше. Я заметил, как еще летом многие пытались осознать, что происходит и к чему оно ведет.
- Потом приходит этап поиска решений.
- И дальше кто-то находит точку опоры, а кто-то — нет и перестает расти.
Кроме того, мы изучали, как действовали разные страны в условиях санкционного давления, какие сценарии там разворачивались. При всей схожести положения у России и, например, Ирана сценарии развития все-таки разные.
Например, в Иране после введения санкций резко рос курс доллара. Многие прогнозировали, что так же будет и в России. Да, первое время курс доллара рос, но потом все изменилось. И мы находимся в совершенно другой ситуации. Потому что мир очень разный, контексты отличаются.
«Большинство лидеров уже перешли из героев в борцы»
РБК: А как в таких нестандартных условиях трансформируются требования к лидерам? Какие лидеры могут обеспечить непрерывность бизнес-процессов?
Д. К.: Бизнес-школа «Сколково» работает со многими крупными компаниями. Мы видим, что с весны 2022 года у лидеров появились запросы: «Что мы должны делать по-другому?» и «Каким должен быть лидер в новых условиях?»
Сама концепция лидерства меняется. У голландского социолога Фреда Полака есть книга «Образ будущего». По версии Полака, лидер отвечает на два вопроса: «Идет ли мир в правильном направлении?» и «Могу ли и я что-то изменить в этом мире?»
Если лидер отвечает на оба вопроса положительно, он, по Полаку, попадает в категорию героев.
Сейчас многие лидеры считают, что мир идет в неверном направлении, потому что они видят огромную турбулентность и в экономике, и в международных отношениях, и даже на личном уровне. И при этом они уверены, что могут что-то изменить. Голландский социолог определил бы их в категорию борцов.
Один и тот же лидер может совершить этот психологический переход: сменить привлекательную и красивую роль героя на рутинную, иногда даже грязную роль борца, работа которого не всегда видна. И этот переход большинство лидеров уже сделали.
Кроме того, в новых условиях лидеру нужно честно ответить на четыре главных вопроса команды.
1. Что происходит? Важно дать команде свою гипотезу, свой нарратив. Обеспечить понимание и смыслы. Обозначить вектор движения.
2. Как достичь результата? Инструменты и подходы изменились, но команде важно знать, как дальше работать в новых условиях.
3. Кто мы? Члены команды должны знать, почему они работают вместе. Чувство принадлежности обеспечивает именно лидер.
4. Как лидер заботится о нашей безопасности? Например, в пандемию это было про здоровье.
Как правило, когда наступает кризис, ответа на эти четыре вопроса нет. Лидеру нужно их придумать. И придумать очень быстро.
Важное отличие нынешнего кризиса в том, что он глубоко проник не только в деятельность компаний, но и в убеждения, установки и ценности. Этот кризис проявляет то, что у людей спрятано внутри, доходит до самого ценностного уровня. Если ценности лидера и команды не совпадают, произойдет разделение. Если ценности совпали, то, ответив на четыре главных вопроса, можно восстановить работу.
РБК: Какие личные качества необходимы сегодня лидерам-борцам?
Д. К.: Наши исследования показывают, что некоторые качества актуальны в любой кризис. Это, в первую очередь, эффективная работа в команде, критическое мышление, способность достигать целей.
Но еще в ковидный кризис важную роль стала играть работа над собой в самом широком смысле. Обычно руководители и профессионалы уделяют время делам, компании, потом семье и близким и только в последнюю очередь себе.
Во время пандемии мы увидели, что чисто физически многие не выдерживают. Сейчас это повторяется. Поэтому нужно собой заниматься: и физическим состоянием, и психологической, эмоциональной устойчивостью. Без хорошей формы будет очень трудно повести за собой команду, особенно в условиях кризиса.
И лидер сегодня также должен заботиться о том, чтобы его команда работала в нормальной атмосфере, чтобы сотрудники имели возможность поддерживать в норме свое физическое и психологическое состояние.
В работе с командой прежде всего важны сами люди и их состояние. И тогда у них появится желание и готовность самостоятельно решать проблемы и отвечать на вызовы, которые стоят перед компанией.
Еще один аспект, который обсуждается на многих сессиях, в которых я участвую и с топ-руководителями, и с лидерами,— это модели поведения. Сейчас, особенно в сложных ситуациях, кажется, что лидер должен стать ролевой поведенческой моделью. Не бывает так, что он разрабатывает правила, по которым живет команда, и все с ними согласились, а он живет по другим правилам. Например, давайте все откажемся от всего ненужного, от помощников, но у меня помощник останется — я же лидер, руководитель. Или давайте мы все перестанем заказывать такси, потому что нужно немножко экономить, мы же в одной команде, мы в одной лодке. Но у меня будет свой водитель и машина или две…
В кризисах, мне кажется, важнее лидер, чем руководитель. Важны люди, за которыми пойдут, и это именно лидер. Лидер — это тот, у кого есть последователи. Вот это для меня базовое понятие лидерства. Поэтому, если нужны последователи, веди себя так же, как хочешь, чтобы вели себя другие.
«Наиболее успешны лидеры с мечтой и целью»
РБК: На чем должен сосредоточиться лидер во время кризиса, что должно попасть в фокус его внимания?
Д. К.: Во-первых, как я уже говорил, это работа с собой. Лидеру нужно быть в физической и эмоциональной норме. Потому что кризис — это всегда марафон, а не спринт. Такой забег требует энергии. Так что важно при необходимости поменять образ жизни: заняться йогой, пересмотреть питание.
Во-вторых, отношения с командой. В кризис на всех оказывается огромное информационное давление. Везде искрит, много токсичности. Люди все это пропускают через себя и начинают «вибрировать». Команда может быть сплоченной на этапе роста, но в кризис отношения могут испортиться. И здесь для лидера важен навык коммуникации. Это тонкое искусство — способность общаться с самыми разными людьми.
Наконец, в-третьих, мечта. Если ее нет, лидер может столкнуться с кризисом смыслов. И чем сильнее изменились внешние обстоятельства, тем глубже кризис. А восстанавливать смыслы всегда тяжело. Исходя из моей практики, наиболее успешны лидеры, у которых есть устойчивая мечта и цель.
РБК: Что делать лидеру, у которого нет сил на мотивацию команды?
Д. К.: Мне кажется, нужно просто сесть с командой и поговорить. Когда начинается кризис, лидер сначала сам переживает ситуацию, и переживает довольно тяжело. Потом он тратит много энергии на «тушение пожаров». Например, на восстановление отношений внутри команды. Это отнимает очень много энергии и не всегда помогает. В конце концов, силы кончаются. Поэтому нужно собрать команду и честно с ней поговорить.
Речь идет не о сеансе самоуспокоения, а скорее о sense of urgency — чувстве срочности или безотлагательности. Нужно вместе ответить на два вопроса: «Можем ли мы жить как раньше?» и «Если нет, то что мы делаем вместе?»
В итоге команда выяснит сама для себя, что ситуация изменилась и что нужно действовать. И тогда появляется энергия. Ее источник — открытый разговор и понимание того, что вы вместе оказались в общей ситуации и понимаете ее одинаково. Дальше начинается этап творчества.
Такие разговоры часто называют стратегическими, они воодушевляют. Любой творческий процесс дает энергию лидеру и команде. Но важно войти в него вместе. А процессы, связанные с успокоением отдельных членов команды, забирают энергию у лидера и работают на коротком сроке. Все равно люди из команды рано или поздно окажутся в другом контексте. Они подписаны на свои телеграм-каналы, у них свой круг общения, там наверняка сильно фонит, и ты просто замучаешься восстанавливать людей. Открытый и честный разговор с командой гораздо полезнее. Он дает ответ на вопрос, что делать.
«Работа с многообразием — это компетенция будущего»
РБК: Как не передать свою панику сотрудникам?
Д. К.: Эмоции действительно очень важны, и они реально передаются. Паникой можно заразить окружающих, и восстанавливаться потом будет очень тяжело. Поэтому прийти в эмоциональную норму — это задача лидера. У каждого есть свои практики: кто-то медитирует, кто-то бегает, кто-то отключается. Я, например, первый месяц не читал «Телеграм» и не смотрел новости. Нормально работает.
Иногда ты действительно не знаешь, что делать. И в этом можно признаться команде: «Друзья, вот ситуация такая, я, честно, не знаю, что делать. Может быть, вы знаете?» И это дает классный эффект. Команда понимает свою значимость, и у кого-то наверняка есть ответ. Лидер не обязан вытаскивать всех в одиночку. Людям нужно быть с лидером и проявлять активность. Если выход внутри команды найти не удалось, можно пообщаться с людьми вне команды.
В пандемию работал нетривиальный ход: общаться с людьми не из своей сферы и читать что-то на отвлеченные темы. Ответы и решения приходят не когда ты сфокусировался на одной истории, а когда ты работаешь с разными идеями и представлениями.
Многие привыкли учиться у своих же. Менеджер учит менеджера, маркетолог — маркетолога, инженер — инженера. В кризис работает обратная стратегия. Если ты менеджер, посети инженерную конференцию, сходи в музей. Взаимодействие с многообразием дает шанс получить ответ на нетривиальные вопросы. Они появляются как раз в кризис. Готовых решений таких проблем нет, нужно выйти за рамки, выйти в зону многообразия, в зону опыта людей, где ты раньше не бывал.
Мне кажется, что в системах образования будущего такой подход будет самым сильным. Но он работает и сейчас.
РБК: За лидерами из каких областей стоит сейчас наблюдать?
Д. К.: Не хочу быть банальным и называть тех, кто у всех на слуху. Есть такой фильм, называется Moneyball. В российский прокат вышел под названием «Человек, который изменил все». Рекомендую посмотреть, там в главной роли Брэд Питт. Фильм про тренера бейсбольной команды, который пытается играть на равных с грандами, хотя денег и звезд у него нет. Очень интересно наблюдать за тренером: как работает его интеллект, как он пересобирает само понимание бейсбола, как пытается реализовать свои планы, как их корректирует.
Вообще, работа с многообразием, с чужим опытом — это, конечно, компетенция будущего. К сожалению, сейчас ни школы, ни университеты с ней почти не работают. Да, преподаются креативность, клиентоцентричный дизайн, различные техники, но это немного не то.
Для меня работа с многообразием — это восприятие чужого опыта и попытка через рефлексию перенести его на себя. Попытка приучить себя к новому.
Лично я начал бы ходить туда, куда раньше не ходил. Не любишь классическую музыку? Сходи на концерт. Засыпаешь в театре? Сходи в театр. Заставь себя хотя бы чуть-чуть посидеть в этой новой среде, позволь себе побыть в ней. Потом появится насмотренность и включится совершенно другая логика. В общем, я бы больше уходил в зону творчества и креативных индустрий.
РБК: Имеет ли смысл получать образование, повышать квалификацию в условиях турбулентности, когда перспективы совсем неясны?
Д. К.: Образование — это инвестиции вдолгую, которые дадут эффект через несколько лет. И в условиях кризиса логично подрезать такие инвестиции, потому что нужно выживать сейчас. Но если изменить подход к образованию, все встает на свои места, и его востребованность сохраняется даже в кризис.
Например, мы в своей практике увидели, что сейчас эффективна работа в малых группах. Предприниматели из разных сфер делятся друг с другом опытом, проблемами и задачами, пытаются их вместе решить. Там нет никаких абстрактных знаний, все идет от себя и от своей конкретной ситуации. Это даже не образовательный формат, а скорее коммуникационный. Но все равно там есть образовательный эффект: на стыке разных сфер рождается новое знание. Люди начинают думать по-другому, переосмыслять свои проблемы.
Еще один эффективный и короткий формат обучения — стратегические сессии и разговоры с экспертами. Там тоже появляется образовательный эффект, поскольку участникам нужно решить для себя, как дальше будет жить компания или как дальше будет развиваться отдельный продукт.
Впрочем, форматы Executive MBA или Advanced Management Program тоже работают. На эти программы приходят, когда все проекты уже закончены и нужно придумать себе смысл на следующие десять лет.
Фото: «Фотобанк Школы управления СКОЛКОВО»
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl