Радость в действии: что такое чувство агентности и как оно мотивирует сотрудников
В компаниях, где сотрудники лишены влияния на ситуацию, они могут прекрасными специалистами, уверенными в каждом своем выборе, и при этом не чувствовать агентность, потому что кто-то другой решает за них, что, как и зачем они делают. Эксперт Центра толерантности Еврейского музея Ольга Давыдова вместе с психологом Александром Бьюссе разбирается, почему микроменджмент не только мешает работе компаний, но и буквально укорачивает жизнь их сотрудников.
На международном форуме «Пространство трансформации: музеи для ментального и эмоционального благополучия» в Еврейском музее и центре толерантности Александр Бьюссе, психолог развития из Женевского университета и канадского университета Лаваля и театральный режиссер, в полном зале попросил поднять руку тех, у кого есть ощущение, что они могут что-то изменить в собственной работе. Руку подняла примерно пятая часть аудитории.
Об этом ощущении — что от тебя что-то зависит — последние годы все чаще говорят психологи, нейробиологи и экономисты. В глазах бизнеса хороший сотрудник во многом похож на хороший инструмент: он предсказуем, делает ровно то, о чем договорились, не задает лишних вопросов и не выходит из строя в неподходящий момент. Любая организация, от музея до банка, втайне мечтает о таком работнике и выстраивает под него регламенты, чек-листы и отчетность. Сложность в том, что человек, которого удалось довести до состояния надежного инструмента, обычно начинает работать хуже.
Сколько стоит ощущение, что от тебя что-то зависит
Спор о том, покупается ли счастье, длится в психологии десятилетиями и дошел до публичной дискуссии двух школ. В 2010 году нобелевский лауреат Даниэл Канеман вместе с Ангусом Дитоном показал, что эмоциональное благополучие растет вместе с доходом примерно до $75 000 в год, а дальше выходит на плато: больше денег не означает больше радости. Спустя десятилетие Мэттью Киллингсворт получил другие данные: благополучие продолжает расти и после этого порога. В 2023 году они договорились: для самых несчастливых плато действительно есть, для остальных счастье продолжает расти с доходом и в потолок не упирается.
Но интереснее не сам спор, а то, что обнаружилось в процессе дискуссии. Когда Киллингсворт стал разбираться, через что именно доход связан с ощущением благополучия, выяснилось, что большую часть этой связи объясняет ответ на вопрос: насколько человек чувствует, что контролирует собственную жизнь. Получается, деньги делают нас счастливее во многом потому, что покупают ощущение влияния — возможность выбирать, отказываться, не терпеть лишнего. Зарплата важна, но работает она как посредник агентности.
Агентность можно спутать с уверенностью в себе, но это совсем другой термин. «Я верю, что справлюсь» — условная уверенность, связанная с навыкам и оценкой своих сил перед конкретной задачей. Агентность лежит глубже: это ощущение, что мои действия вообще на что-то влияют, что я не наблюдатель за собственной жизнью. Можно быть прекрасным специалистом, уверенным в каждом своем выборе, и при этом не чувствовать агентность, когда кто-то другой решает за тебя, что, как и зачем ты делаешь.
Почему начальник живет дольше курьера
Что бывает, когда этого чувства долго нет, хорошо видно по одному из самых известных исследований в эпидемиологии. С конца 1960-х британский ученый Майкл Мармот наблюдал за здоровьем тысяч государственных служащих в лондонском Уайтхолле. Выяснилось, что чем ниже статус человека, тем выше у него смертность, причем от самого широкого круга причин. Курьер умирал заметно раньше начальника, и привычные факторы вроде курения, давления и холестерина объясняли лишь часть этого разрыва.
Что объясняло остальное? Перебирая возможные причины, команда Мармота вышла на самостоятельность — то, насколько человек сам решает, что и как ему делать на рабочем месте. Низкий контроль оказался одним из ключевых факторов, связывавших должность и риск сердечно-сосудистых заболеваний и психических проблем. Позже консультанты McKinsey, пересказывая эти данные бизнесу, сформулировали практический вывод: организациям стоит специально выстраивать барьеры против микроменеджмента, потому что отнятая у человека самостоятельность обходится в буквальном смысле годами его жизни.