Позитивные измененияБизнес

«Как подстелить соломку» | Building a Safety

Оценка и управление рисками в социальном проектировании

Определить события, которые могут повлиять на ход и результаты проекта, — одна из задач риск-менеджмента. В этой статье мы обсудим подходы к выявлению возможных рисков в социальном проектировании и соответствующие инструменты, ориентированные на тех, кто на практике занимается разработкой и реализацией социальных проектов и программ.

Публикации об управлении рисками (Вяткин, 2018; Дмитриева, 2022; Корабейников, 2019; Фисун, 2018) и об управлении проектными рисками (Королькова, 2013; Шкурко, 2014) доступны сегодня всем, кто интересуется этими вопросами. Статей и книг на русском языке по риск-менеджменту сегодня очень много; выше приведены лишь несколько примеров. При этом оценка рисков в социальном проектировании и управление ими пока освещены гораздо хуже, хотя тема весьма актуальна¹.

¹Благосфера. (2020). Итоги онлайн-дискуссии «Риски в управлении НКО…». Режим доступа: https://blagosfera.ru/blog/itogi-onlajn-diskussii-riski-v-upravlenii-nko/. (дата доступа: 12.04.2023).

Общие положения: совсем коротко

В соответствии со стандартом «Менеджмент риска: принципы и руководство»²:

• риск — это следствие влияния неопределенности на достижение поставленных целей;
• неопределенность — это состояние полного или частичного отсутствия информации, необходимой для понимания события, его последствий и их вероятностей;
• событие — это возникновение или изменение специфического набора условий;
• под следствием влияния неопределенности необходимо понимать отклонение от ожидаемого результата (позитивное и/или негативное).

²Росстандарт. (2020). ГОСТ Р ИСО 31000-2019 Менеджмент риска: принципы и руководство. Москва: Стандартинформ.

Объединим эти понятия применительно к социально ориентированному проекту. При разработке и реализации такого проекта мы всегда в той или иной степени имеем дело с неопределенностью: в реальной жизни попросту невозможно с абсолютной уверенностью предвидеть, что и как может произойти и какие последствия это может иметь. Недаром говорят: «Если бы знал, где упадёшь, то соломки бы подстелил».

Главная задача проекта состоит в достижении заранее запланированного социально-значимого результата (цели). Планировать же и действовать приходится в условиях, как минимум, частичного отсутствия информации о происходящем и его возможных последствиях, что может существенно сказаться на достижении цели проекта. В этом и состоят так называемые «риски»: возможные отклонения от запланированного результата.

Оценка рисков включает:

• Выявление событий, которые могут оказать негативное или позитивное влияние на ход проекта и его результаты.
• Определение вероятности таких событий.
• Определение степени возможного влияния таких событий на проект.

Оценка рисков является основой для так называемого управления рисками, в рамках которого — с учетом результатов оценки рисков — производится мониторинг происходящих событий и минимизируется их неблагоприятное воздействие на проект.

Уровень риска зависит от вероятности наступления события и значимости возможных последствий этого события для проекта. С учетом этих двух параметров принимаются управленческие решения как это показано на рисунке 1.

Очевидно, что ключевой задачей при работе с рисками является выявление событий, которые могут повлиять на ход и результаты проекта. Об этом и пойдет речь ниже.

Чек-лист для выявления проектных рисков

Чек-лист или контрольный список для выявления проектных рисков формируется на основе практического опыта, профессиональной экспертизы и/или исследований. Так, например, компания «Делойт» провела исследование, которое показало, что риски, с которыми сталкиваются НКО, можно разделить на 4 категории:

• операционные (например, недобор волонтеров или сбои компьютерных систем);
• репутационные (например, негативные отзывы, недостаточная узнаваемость НКО);
• регуляторные (например, неблагоприятные изменения законодательства или нарушение авторских прав);
• финансовые (например, валютный риск или утрата части финансирования из-за потери спонсоров).

Более подробно с рисками, относящимися к каждой из категорий по версии «Делойт», можно познакомиться в презентации³. Есть также видеозапись вебинара⁴, где специалист компании Александра Егорова рассказывает об управлении рисками для НКО.

³Deloitte. (2022). Мастер-класс по управлению рисками для НКО. Режим доступа: http://scisc.ru/wp-content/uploads/2022/03/Master-klass-po-UR-dlyaNKO_09032022_Delojt.pdf. (дата доступа: 12.04.2023).

⁴Youtube.com. (2022). Вебинар «Изменчивый мир. Управление рисками и финансовая устойчивость НКО». Режим доступа: https://youtu.be/6L3eVsY0dkk. (дата доступа: 12.04.2023).

Другой вариант чек-листа для оценки рисков в социальном проектировании, который предлагается ниже, сформирован по итогам обсуждения в клубе PROОЦЕНКУ⁵. В дискуссии принимали участие около 50 представителей НКО⁶. Им было предложено ответить на следующий вопрос: «На какие риски вы бы посоветовали обратить внимание при разработке социального проекта?». Ниже обобщенные результаты их совместной работы, основанной на большом практическом опыте (см. Таблица 1).

⁵Клуб PROОЦЕНКУ — это постоянно действующая онлайновая дискуссионная площадка для всех, кто интересуется оценкой в социальной сфере. Лозунг клуба: «Интересная беседа в хорошей компании». Задача клуба — поддерживать сообщество практиков, занимающихся внедрением оценки в деятельность социально-ориентированных организаций. Сайт клуба http://www.proocenku.club/.

⁶Клуб PROОЦЕНКУ. (2023). Оценка рисков в социальном проектировании. Режим доступа: http://www.proocenku.club/attach_files/attach__20_01_23__21.pdf. (дата доступа: 12.04.2023).

В данном случае каждый риск — это реальная проблема, с которой сталкивались на практике представители российских НКО. Следовательно, можно исходить из того, что такое может случиться и у вас. Поэтому, когда ваш проект будет разработан, можно пройтись по всему списку и ответить на следующие вопросы:

• Какова вероятность возникновения таких ситуаций?
• Насколько серьезными могут быть их последствия для проекта?
• Что можно сделать, чтобы свести к минимуму негативные последствия таких ситуаций для проекта? Можно ли снизить риск возникновения таких ситуаций? Как к ним подготовиться?

Например, никогда нельзя исключать вероятность того, что приглашенный на ваше мероприятие спикер по каким-то причинам участвовать не сможет. Последствия этого могут быть весьма серьезными, если не иметь на примете других специалистов, которые вовремя могли бы его заменить. Вам нужен «план Б» на этот случай.

Заключительное соображение насчет чек-листа. Если случилось что-то, к чему вы не были готовы, надо эту ситуацию внести в список — на будущее.

Теория изменений проекта как основа для выявления рисков

Теория изменений показывает, каким образом и почему деятельность в рамках проекта должна привести к достижению запланированных результатов (Кузьмин, 2014). Обязательными компонентами теории изменений являются карта ожидаемых результатов и допущения.

Карта ожидаемых результатов проекта содержит результаты и причинно-следственные связи между ними, как это показано на рисунке 2.

Предположим, что проект, представленный на рисунке 2, разработан библиотекой⁷. Стратегическая цель или миссия этого проекта — сделать вклад в гармоничное развитие детей. Вклад этот будет состоять в том, что дети пристрастятся к чтению современных книг. Здесь и далее соблюдается принцип «если, то»: если пристрастятся, то будут гармонично развиваться. Пристрастятся, если будут в библиотеку приходить и брать там книги. Придут в библиотеку, если у них появится интерес к чтению книг. Интерес появится, если они познакомятся с медиаконтентом библиотеки в соцсетях. Это произойдет, если медиаконтент там будет размещен.

⁷Проект придуман в качестве примера. Совпадения с реальными проектами случайны.

Допущения — это условия, которые важны для успешной реализации проекта, но на которые проект не влияет. В данном случае мы рассчитываем на то, что:

1. сможем создать привлекательный для детей медиаконтент, то есть обладаем необходимыми для этого компетенциями и ресурсами;
2. у детей есть возможность регулярного посещения библиотеки (свободное время, расположение библиотеки, часы работы и т. д.).

Как воспользоваться картой ожидаемых результатов для выявления возможных рисков? Нужно проверить обоснованность причинно-следственных связей (стрелочек). Если есть сомнения, то это зона риска. Например, можем ли мы быть уверены в том, что появление у детей интереса к чтению современных книг приведет их в библиотеку? Дети сегодня читают электронные книги. Чтобы их получить, не обязательно посещать библиотеку.

Как воспользоваться допущениями для выявления возможных рисков? Необходимо проверить, насколько вероятно соблюдение этих условий. Например, можно проверить, действительно ли мы знаем, какие нужны компетенции для разработки привлекательного для детей медиаконтента, и обладаем ли ими. Если окажется, что не вполне, то это зона риска.

Отметим, что и для анализа обоснованности причинно-следственных связей, и для проверки допущений может потребоваться помощь извне, поскольку собственной экспертизы может оказаться недостаточно.

Диверсионный анализ как способ выявления рисков

Суть этого метода (Злотин, 1991) состоит в том, чтобы придумать как можно больше способов сорвать успешную реализацию задуманного проекта. Начинать надо с формулирования «обращенной» задачи:

«Есть проект, направленный на достижение определенного результата. Как помешать его реализации? Как все испортить?».

Для ответа на эти вопросы проводим «мозговой штурм». Важное правило диверсионного подхода: нужно планировать целенаправленные действия, чтобы навредить, а не придумывать всевозможные ситуации, которые могут иметь место. Проблемы надо целенаправленно создавать: «не дадим детям прийти» — правильно, «дети не придут» — неправильно.

Обратимся снова к «библиотечному» проекту. В качестве одной из «диверсий» можно было бы провести кампанию по дискредитации8 странички библиотеки в онлайн-форумах и дискуссионных группах: писать негативные отзывы, «троллить». Если рассматривать такую ситуацию как риск, то купировать его можно, если а) запланировать и провести свою кампанию по продвижению странички и б) следить за отзывами на форумах и вовремя реагировать на них.

Сама по себе идея «диверсионного анализа» красива и абсолютно понятна на уровне здравого смысла. Однако нужно иметь в виду, что в авторском варианте (Злотин, 1991) этот метод содержит много интересных возможностей, которые мы здесь не обсуждали. В частности, существует целый ряд вспомогательных материалов, включающих, к примеру, «Типовые способы вредных воздействий на различные системы» или «Типовые средства «маскировки» вредных явлений». Отметим также, что эффективное проведение «мозгового штурма» требует соблюдения ряда важных правил и предполагает наличие определенных навыков (Самсонова, 2003).

Направления для дальнейшего обсуждения

Мы обсудили три подхода к выявлению рисков в социальном проектировании, основанных на использовании чек-листов, теории изменений и «диверсионного анализа». Однако пока остались «за кадром» другие компоненты управления рисками, а именно:

• оценка вероятности возникновения рисков;
• количественная и качественная оценка (возможного) влияния рисков на достижение целей социального проекта;
• планирование реагирования на риски;
• мониторинг рисков и непосредственное реагирование на них по ходу реализации проекта.

Все эти вопросы — хорошая возможность для продолжения дискуссии.

Алексей Кузьмин

PhD, генеральный директор ООО «Компания «Процесс Консалтинг», Член Совета Международной Академии оценки

Список источников

1. Bickley, S. (2017). Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs. London: European Interagency Security Forum (EISF).

2. Вяткин, В. Н., Гамза, В. А. & Маевский, Ф. В. (2018). Риск-менеджмент. Москва: Издательство Юрайт.

3. Дмитриева, С. И. (2022). Управление рисками. Москва: Солон-пресс.

4. Злотин, Б. Л. & Зусман, А. В. (1991). Решение исследовательских задач. Кишинёв: МНТЦ «Прогресс», Картя Молдовеняскэ.

5. Корабейников, И. Н., Смотрина, О. С. & Бережная, Л. Ю. (2019). Риск-менеджмент. Оренбург: Оренбургский государственный университет.

6. Королькова, Е. М. (2013). Риск-менеджмент: управление проектными рисками. Тамбов: Издательство ФГБОУ ВПО «ТГТУ».

7. Кузьмин, А. И. & Кошелева, Н. А. (2014). Теория изменений: общие рекомендации к применению (из опыта БДФ «Виктория»). Москва: Издательство «Проспект».

8. Самсонова, М. В. & Ефимов, В. В. (2003). Принципы мозгового штурма. Технология и методы коллективного решения проблем (сс. 28-36). Режим доступа: http://lib.ulstu.ru/venec/2003/4_Samsonova_Efimov.pdf.

9. Фисун, Е. В. & Федотова, В. К. (2018). Управление рисками. Чита: Забайкальский государственный университет.

10. Шкурко, В. Е. (2014). Управление рисками проектов. Екатеринбург: Издательство Уральского университета.

DOI 10.55140/2782-5817-2023-3-2-39-47

Building a Safety

Risk Assessment and Risk Management in Social Design

To determine the events that can affect the progress of a project and its outcomes is one of the tasks of risk management. In this article, we will discuss approaches to identifying likely risks in social design and talk about respective tools made for those engaged in the practical development and implementation of social projects and programs.

Publications on risk management (Vyatkin, 2018; Dmitrieva, 2022; Korabeinikov, 2019; Fisun, 2018) and project risk management (Korolkova, 2013; Shkurko, 2014) are available to anyone interested in these issues. Numerous articles and books on risk management have been written in Russian to date; the above are just a few examples. At the same time, risk assessment and risk management in social design receive much less coverage, even though they are a highly relevant topic¹.

¹Blagosfera. (2020). Results of the Online Discussion “Risks in Non-profit Management...”. Retrieved from: https://blagosfera.ru/blog/itogi-onlajn-diskussii-riskivupravlenii-nko/. (Accessed: 12.04.2023).

General provisions: a very brief summary

According to the “Risk management. Principles and guidelines” standard²:

• risk is a consequence of uncertainty impacting the progress towards set goals;
• uncertainty is a state of complete or partial absence of information necessary to understand an event, its outcomes, and their probabilities;
• an event is the occurrence or change of a specific set of conditions.
• the effect of uncertainty is understood as deviation (positive and/or negative) from the expected outcomes.

Let’s consider these concepts in combination, in relation to a socially oriented project. When designing and implementing such a project, we always deal with some degree of uncertainty: it is simply impossible to foresee with absolute certainty what may happen and how in real life, and what consequences it may have. It is not without reason that they say: “If I had known where I was going to fall, I would have built a safety net there.”

The key objective of a project is to achieve a preset socially significant outcome (goal). However, planning and implementation always take place under at least partial lack of information on what is happening and what the consequences might be, which could have a significant impact on the progress towards the project goals. This is where the so-called “risks”, i.e. possible deviations from the expected outcomes, can come in.

Risk assessment includes:

• Identifying events that could have a negative or positive impact on the progress and outcomes of the project.
• Determining the likelihood of such events.
• Determining the extent to which such events can impact the project.

Risk assessment forms the ground for risk management, during which — taking into account the risk assessment results — the events are monitored as they occur and their adverse impact on the project is minimized.

The risk level depends on the probability of an event taking place and the significance of its possible impact on the project. Management decisions are made considering these two factors, as shown in Figure 1.

Apparently, the key task when dealing with risks is to identify the events that may affect the progress and outcomes of the project. This will be discussed below.

Checklist for identifying project risks

A checklist for identifying project risks is developed on the basis of practical experience, professional expertise and/or research. For example, Deloitte conducted a study that showed that the risks faced by non-profit organizations can be divided into four categories:

• operational risks (e.g., volunteer understaffing or computer system failures);
• reputational risks (e.g., negative feedback, insufficient recognition of the nonprofit);
• regulatory risks (e.g., adverse changes in the legislation, or copyright infringement);
• financial risks (e.g., foreign exchange risk or lack of funding due to the loss of sponsors).

For more detail on the risks associated with each category according to Deloitte, see the following presentation3. A video of the webinar is also available4, where company specialist Alexandra Egorova talks about risk management for nonprofits. Another version of the checklist for risk assessment in social design, which is presented below, was produced as a result of discussions at the PROOCENKU Club5. About 50 nonprofit representatives participated in the discussion6. They were asked the following question: “What risks would you advise us to pay attention to when developing a social project?” Below is a summary of their discussions, based on extensive practical experience (see Table 1).

Each risk in the list above is an actual problem reported by Russian nonprofits from their experience. Therefore, we assume these can happen to you just as well. So when you are done designing your project, you can go through the list and try to answer the following questions:

What is the likelihood of these situations occurring?

How serious could their impact be on the project?

What can be done to minimize the negative impact of such situations on the project? Is it possible to reduce the risk of such situations occurring? What is the best way to prepare for them?

For example, one can never rule out the possibility that a speaker invited to your event will not be able to participate for some reason. The consequences can be grave if you don’t have other specialists on hand to replace them in time. You need a “plan B” for this case.

And one final consideration about the checklist. Should something happen that you had not prepared for, put it on your list — for the future.

The theory of change as a basis for identifying risks

The theory of change shows how and why project activities should lead to the achievement of planned results (Kuzmin, 2014). The expected results map and assumptions are mandatory components of a theory of change.

The project’s expected results map contains the results and the causal relationships between them, as shown in Figure 2.

Suppose that the project shown in Figure 2 is developed by the library7. The strategic goal or mission of this project is to contribute to the harmonious development of children. The contribution will be that children will grow fond of reading books by contemporary authors. The principle of “if, then” is observed hereinafter: if they grow fond of reading, they will develop harmoniously. They will grow fond of reading if they come to the library and borrow books. They will come to the library if they have an interest in reading books. They will have an interest if they read the library’s social media content. This will happen if the media content is posted.

Assumptions are conditions that are important to the success of the project, but are not affected by the project. In this case, we expect that:

1. we can create media content that is attractive to children, that is, we have the necessary competencies and resources to do so;
2. the children have the opportunity to visit the library on a regular basis (free time, library location, opening hours, etc.).

How can we use the results map to identify possible risks? We need to check the validity of causal relationships (arrows). If there is any doubt, it is a risk area. For example, can we be sure that the children’s new-found interest in reading books by contemporary authors will lead them to the library? Today’s kids are used to reading e-books. You don’t have to go to the library to get them.

How do we use assumptions to identify possible risks? Check how likely these conditions are to be met. For example, we can check if we actually know what competencies are needed to develop media content that is attractive to children, and whether we possess those competencies. If it turns out we don’t quite have them, it is a risk area.

Note that both the analysis of the validity of causal relationships and the verification of assumptions may require outside assistance, and in-house expertise alone may not be enough.

Subversion analysis as a way to identify risks

The essence of this method (Zlotin, 1991) is to think of as many ways as possible to disrupt the successful implementation of the project designed. You must begin by “reversing” the project objective:

“We have a project aimed at achieving certain results. How do we prevent its successful implementation? How do we ruin everything?”

A brainstorming session is a good way to answer these questions. An important rule of subversion analysis is that you have to plan targeted actions to do harm, not just make up all sorts of situations that might take place. Problems should be purposefully created: “let’s prevent the kids from coming” is right, “the kids won’t come” is wrong.

Let’s look at the “library” project again. One possible “subversion” could be a campaign to discredit8 the library page in online forums and discussion groups: writing negative reviews, “trolling.” If we consider this situation as a risk, it can be mitigated by a) planning and conducting our own campaign to promote the social media page, and b) monitor the feedback on the forums and react in time.

The idea of “subversion analysis” is beautiful in itself and completely understandable at the level of common sense. However, we should keep in mind that in the author’s version (Zlotin, 1991) this method contains many interesting possibilities, which we chose not to discuss here. In particular, there are a number of supporting materials, including, for example, “Typical ways of harmful impacts on various systems” or “Typical means of “masking” harmful phenomena.” Note also that effective brainstorming requires following a number of important rules and involves certain skills (Samsonova, 2003).

Areas for further discussion

We have discussed three approaches to identifying risks in social design, based on the use of checklists, theory of change, and subversion analysis. However, this leaves out other components of risk management, namely:

• probability assessment of risks occurring;
• quantitative and qualitative assessment of the (possible) impact of risks on achieving the goals of the social project;
• risk response planning;
• monitoring risks and responding to them directly as the project progresses.

All of these questions are good opportunities to continue the discussion.

Alexey Kuzmin

PhD, Director General Process Consulting Company, Council Member, International Evaluation Academy

References

1. Bickley, S. (2017). Security Risk Management: a basic guide for smaller NGOs. London: European Interagency Security Forum (EISF).

2. Vyatkin, V. N., Gamza, V. A. & Mayevsky, F. V. (2018). Risk Management. Moscow: Urait Publishing House.

3. Dmitrieva, S. I. (2022). Risk Management. Moscow: Solon Press.

4. Zlotin, B. L. & Zusman, A. V. (1991). Solving research problems. Chisinau: ISTC “Progress,” Cartea moldovenească.

5. Korabeinikov, I. N., Smotrina, O. S. & Berezhnaya, L. Yu. (2019). Risk Management. Orenburg: Orenburg State University.

6. Korolkova, E. M. (2013). Risk Management: Managing Project Risks. Tambov: Tambov State Technical University Publishing.

7. Kuzmin, A. I. & Kosheleva, N. A. (2014). Theory of Change: General Recommendations for Application (from the experience of Victoria Charity Fund for Children). Moscow: Prospect Publishing.

8. Samsonova, M. V. & Efimov, V. V. (2003). The principles of Brainstorming. Technology and Methods of Collective Problem Solving (pp. 28-36). Retrieved from: http://lib.ulstu. ru/venec/2003/4_Samsonova_Efimov.pdf.

9. Fisun, E. V. & Fedotova, V. K. (2018). Risk Management. Chita: Transbaikal State University.

10. Shkurko, V. E. (2014). Project Risk Management. Yekaterinburg: Ural University Publishing House.

DOI 10.55140/2782-5817-2023-3-2-39-47

Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl