Позитивные измененияБизнес

«Я люблю свою работу»

Факторы корпоративного благополучия в НКО и гипотезы о роли оценки

Когда представители некоммерческих организаций обсуждают благополучие или качество жизни, в фокусе внимания, как правило, оказываются их благополучатели. Это вполне естественно, поскольку некоммерческие организации (НКО) создаются ради того, чтобы решать проблемы людей, которые нуждаются в поддержке, способствовать повышению их качества жизни. Благополучие сотрудников НКО, как правило, оказывается «за кадром», хотя существенным образом влияет на эффективность работы НКО и, в конечном итоге, на то, в какой мере они способны помочь своим благополучателям.

В этой статье¹ мы попытаемся отчасти восполнить этот пробел и обсудить факторы, влияющие на корпоративное благополучие НКО. Кроме того, мы постараемся обосновать гипотезу о том, что полномасштабное внедрение оценки в деятельность НКО может повысить уровень благополучия сотрудников этих организаций.

1. Статья подготовлена по материалам доклада «Корпоративное благополучие и оценка в НКО», представленного авторами на IX Конференции АСОПП «Качество жизни. Благополучие. Оценка» 17 октября 2023 года.

Что такое «корпоративное благополучие»

В литературе используются как минимум три термина, значения которых очень близки: корпоративное благополучие, благополучие сотрудников и благополучие на рабочем месте. В данной публикации мы будет считать их синонимичными.

В целом степень благополучия свидетельствует о том, как люди себя чувствуют, как функционируют и как оценивают свою жизнь. Исследователи отмечают три аспекта благополучия (Jeffrey, Mahony, Juliet & Abdallah, 2014):

• Гедонистический² (относится к чувствам или эмоциям людей).
• Эвдемонический³ (относится к ощущению счастья).
• Оценочный (относится к тому, как люди оценивают свою жизнь).

2. Гедонизм — учение, согласно которому удовольствие является высшим благом и смыслом жизни, единственной терминальной ценностью (тогда как все остальные ценности являются инструментальными, то есть средствами достижения удовольствия). Терминальные, или конечные, ценности, или ценности-цели, — это убеждения в том, что достижение некоторых конкретных целей является смыслом человеческой жизни.

3. Эвдемони́зм — этическое направление, признающее критерием нравственности и основой поведения человека его стремление к достижению счастья.

Эти три аспекта благополучия характеризуют определенное состояние сотрудника, при котором он успешно реализует собственный потенциал, продуктивно работает и вносит свой вклад в развитие компании и общества в целом (Лисовская, Кошелева, Соколов & Денисов, 2021). Такое состояние называют благополучием сотрудника (там же).

Модели корпоративного благополучия

Существуют различные модели благополучия на рабочем месте, которые отличаются количеством составляющих. Майра Лещевиц и Зейн Густа на основании проведенного ими анализа литературы выделяют следующие подходы (Leščevica & Gusta, 2022):

• 5 составляющих благополучия на рабочем месте: положительные эмоции, вовлеченность, взаимоотношения, значимость, достижения.
• 8 составляющих благополучия на рабочем месте: физическая, связанная с работой, интеллектуальная, социальная, духовная, экологическая, эмоциональная, финансовая.

Консалтинговые компании, которые специализируются в сфере корпоративного благополучия, используют собственные модели (Таблица 1).

В последние годы все чаще обсуждается цифровая составляющая благополучия сотрудников⁴. Цифровое благополучие чаще всего описывают как способность сотрудника заботиться о своем здоровье, безопасности, отношениях и балансе между работой и личной жизнью в цифровой среде. Сюда также относится способность использовать цифровые инструменты для достижения личных целей (например, для укрепления здоровья и занятий спортом), для участия в общественных мероприятиях, для управления цифровой рабочей нагрузкой (Shah, 2019).

4. Подробнее о т. н. «цифровом благополучии» можно почитать здесь: Marsden, P. (2020). What is Digital Wellbeing? A List of Definitions. 17.07.2020. Digital Wellbeing. Retrieved from: https://digitalwellbeing.org/what-is-digital-wellbeing-a-list-of-definitions/. (accessed: 14.02.2024)

Легко заметить, что во всех приведенных выше моделях есть сходные компоненты. Но у них есть одно не столь очевидное сходство. Дело в том, что благополучие на рабочем месте характеризуется ощущением сотрудника, которое связано с удовлетворенностью внутренними и внешними факторами (Aryanti, Diah Sari & Widiana, 2020). То есть все факторы благополучия во всех моделях можно разделить на внешние и внутренние.

К числу внешних факторов, оказывающих влияние на уровень благополучия на рабочем месте, относятся: эффективное использование времени, условия труда, стиль руководства, возможности продвижения, признание хорошо выполненной работы, признание как личности на работе, заработная плата, безопасность работы. Внутренние факторы, оказывающие влияние на уровень благополучия на рабочем месте: ощущение и осознание своих достижений; ощущение собственного прогресса, развития; чувство ответственности (там же). Отметим, что внутренние факторы во многом определяют позитивную самооценку человека («я — хороший», «я — могу», «я — ответственный»).

Универсальная модель корпоративного благополучия, сформированная на основании анализа литературы, представлена на Рисунке 1.

Влияние благополучия сотрудников на эффективность работы организации

Исследователи полагают, что связь между благополучием сотрудников и эффективностью работы организации можно считать доказанной (De Neve, Kaats & Ward, 2023). Чем выше уровень благополучия сотрудников, тем выше производительность труда и удовлетворенность клиентов, лучше атмосфера в коллективе и рабочий настрой, ниже риск выгорания и текучесть кадров (Смурова, 2018).

Заботиться о том, насколько комфортно и благополучно работник ощущает себя внутри рабочего процесса и вне его, в конечном итоге, оказывается выгоднее, чем концентрироваться исключительно на премиях и контрактных обязательствах (Mercer Marsh Benefits, 2019).

Как лучше всего способствовать благополучию на работе

Анализ публикаций, посвященных исследованиям факторов корпоративного благополучия, позволил исследователям сформулировать такие рекомендации (Jeffrey et al., 2014):

• Имеются убедительные доказательства положительной связи между хорошим здоровьем (включая здоровый образ жизни) и благополучием.
• Установление правильного баланса между работой и личной жизнью является эффективным способом избежать одного из главных факторов стресса на работе.
• Максимизировать общее благополучие сотрудников организации можно посредством справедливой оплаты их труда.
• Организации могут использовать различные подходы к обеспечению занятости (например, гибкий график или работа из дома), чтобы помочь своим сотрудникам достичь более высокого уровня удовлетворенности работой.
• Было доказано, что работа с сотрудниками над тем, чтобы они чувствовали, что справляются с решением поставленных перед ними задач, способствует большей удовлетворенности от работы и более высокому уровню морального духа.
• Стили управления, предполагающие диалогичность, вовлечение сотрудников в обсуждение важных вопросов, связанных с развитием организации, кажутся более успешными в укреплении благополучия на рабочем месте.
• Создавая безопасную рабочую среду, а также вызывая чувство социальной ценности работы организации, можно повысить ощущение удовлетворенности работой у сотрудников.
• Обеспечивая на достаточном уровне соответствие должности и имеющихся навыков, а также создавая условия для развития сотрудников, работодатели будут иметь хорошие возможности для формирования высокого уровня удовлетворенности сотрудников своей работой.
• Сотрудники лучше работают и чувствуют большее удовлетворение от того, чем занимаются, если имеют возможность контролировать свою деятельность, в частности, самостоятельно отслеживать выполнение планов, достижение поставленных целей, качество работы.
• Принимая меры по улучшению отношений на работе — уделяя особое внимание отношениям между персоналом и руководством, можно повысить не только удовлетворенность работой, но и удовлетворенность жизнью.

Особенности корпоративного благополучия в НКО

Сразу отметим, что число исследований и публикаций на эту тему очень ограничено.

Исследователи отмечают, что для НКО-сектора типичны ситуации, когда значение внутренних ценностей превосходит значение внешних факторов, влияющих на благополучие работника (NavajasRomero, López del Río & Ceular-Villamandos, 2020). При этом современные исследования показывают, что этого недостаточно для реализации самых благих намерений и достижения поставленных целей. Такой подход выглядит устаревшим и с точки зрения обеспечения благополучия сотрудников НКО. Внешние факторы необходимо принимать во внимание, чтобы избежать ошибок управления и повысить защиту персонала от выгорания, а также предотвратить потерю мотивации и снижение лояльности сотрудников (там же).

Так, согласно исследованиям, важнейшим ресурсом для руководителей НКО является команда сотрудников: инвестиции в совершенствование команд положительно влияют на организационный климат и способствуют повышению уровня корпоративного благополучия (там же).

Исследование подходов международных НКО к заботе о персонале (Porter & Emmens, 2009) показало, что ситуация весьма далека от благополучной. И это при том, что такие НКО имеют гораздо больше ресурсов и возможностей, чем, к примеру, небольшие НКО, ориентированные на решение проблем местных сообществ. Вот некоторые выводы по результатам упомянутого выше исследования:

• Практика заботы о персонале в исследуемых НКО выглядит непоследовательной, а существующие рекомендации (или минимальные стандарты), как правило, не соблюдаются.
• Во всех организациях действовали определенные меры, охватывающие отдельные аспекты заботы о персонале, но только одна треть опрошенных организаций имела четкую и конкретную политику заботы о персонале.
• Не существует согласованных определений, касающихся практики заботы о персонале в НКО-секторе.
• Некоторые организации разработали программы взаимной поддержки сотрудников. Взаимоподдержка обеспечивает оперативное реагирование на кризисы, но выстраивание такой системы требует времени.
• Менее трети опрошенных организаций проводят оценку своей практики заботы о персонале. Ни одна организация не проводила исследований (с опубликованными отчетами) в этой сфере.

Упомянутое исследование было проведено во время мирового финансового кризиса 2008-2009 гг. Мы полагаем, что на тот момент в международных НКО забота о персонале находилась под угрозой дальнейшего сокращения. Очень вероятно, что так и произошло, причем не только в такого типа НКО. По крайней мере, тема корпоративного благополучия в НКО точно не стала более популярной среди исследователей. В частности, нам не удалось найти более поздних опубликованных отчетов об оценке либо об исследованиях практики заботы о персонале в «третьем секторе».

Может ли внедрение оценки проектов и программ в деятельность НКО влиять на благополучие сотрудников? Гипотезы для обсуждения

Начнем с того, что именно мы считаем полномасштабным внедрением оценки в деятельность НКО. Попытаемся кратко описать идеальный вариант, который мы представили на IX конференции АСОПП в 2023 году⁵:

• Оценка является неотъемлемой частью деятельности организации. Разработаны и приняты политика и процедуры оценки, принята стратегия, разработан план проведения оценки, определены процессы, должностные обязанности и распределена ответственность между сотрудниками, проводится обучение сотрудников, мониторинг и оценка — обязательный компонент каждого проекта организации.
• Сотрудники организации обладают всеми необходимыми компетенциями для проведения оценки и/или организации проведения оценки, проводится регулярное обучение сотрудников.
• В организации выделяются и постоянно используются ресурсы, необходимые для проведения оценки.
• Сотрудники организации мотивированы проводить оценку, участвовать в оценке, использовать результаты оценки.
• Результаты оценки обсуждаются и используются для принятия управленческих решений, направленных на улучшение программ и проектов.

5. Видеозапись трека «Оценка с фокусом на благополучие», в рамках которого был представлен доклад «Корпоративное благополучие и оценка в НКО», доступна по ссылке: https://vk.com/video-214093_456239043.

Для анализа возможного влияния оценки на благополучие сотрудников НКО мы будем использовать модель⁶, разработанную компанией Indeed, владеющей самым посещаемым в мире сайтом по поиску работы (более 350 миллионов уникальных посетителей в месяц). С помощью специального индекса Work Wellbeing Score соискатели могут получить информацию об уровне корпоративного благополучия (высокий, средний, низкий) в компаниях-работодателях.

6. Indeed. (2023). How To Use the Work Wellbeing Score on Indeed Company Pages. 01.05.2023. Retrieved from: https://www.indeed.com/career-advice/finding-a-job/work-wellbeing-score. (accessed: 14.02.2024).

Модель складывается из 4 главных характеристик: счастье, стресс, удовлетворенность и ясность цели, а также 12 драйверов корпоративного благополучия:

1. Достижения: «Я достигаю большинства своих целей на работе».

2. Принятие: «На работе люди ценят меня как личность».

3. Принадлежность: «Я чувствую принадлежность к своей компании».

4. Энергия: «При выполнении большинства рабочих задач я чувствую прилив энергии».

5. Справедливая оплата: «За мою работу мне платят справедливо».

6. Гибкость: «Моя работа допускает достаточную гибкость и по времени, и по месту».

7. Инклюзивность: «В моей рабочей среде чувствуется инклюзивность и уважение ко всем людям».

8. Социальная значимость: «Моя работа важна для решения социально значимой задачи».

9. Обучение: «Я постоянно чему-то учусь на работе».

10. Поддержка руководителя: «Мой руководитель помогает мне добиться успеха».

11. Поддержка коллег: «На работе есть люди, которые оказывают мне поддержку и воодушевляют меня».

12. Доверие: «Я могу доверять людям в моей компании».

На наш взгляд, этот перечень является самым полным и охватывает практически все факторы корпоративного благополучия, которые упоминаются в различных публикациях. Кроме того, формулировки в форме «я-сообщений» очень удачно проясняют смысл каждого драйвера.

В Таблице 2 описан возможный характер влияния оценки на каждый из драйверов, а также степень этого влияния. Сразу отметим, что наши предположения и оценки, представленные в таблице, носят субъективный характер и основаны на практическом опыте, но не на результатах систематического исследования. Поэтому их следует рассматривать, прежде всего, как гипотезу, информацию к размышлению, повод для обсуждения.

Выводы

Корпоративное благополучие (благополучие сотрудников организации) является важным фактором, влияющим на эффективность работы организации. Это справедливо как для бизнеса, так и для НКО.

Модели корпоративного благополучия применимы как для бизнеса, так и для НКО.

Корпоративное благополучие НКО имеет свои особенности и пока изучено недостаточно.

Наш опыт свидетельствует о том, что полномасштабное внедрение оценки в деятельность НКО может позитивно влиять на благополучие сотрудников. Наиболее вероятно проявление такого влияния на следующие составляющие благополучия: достижения («я достигаю большинства своих целей на работе»), социальная значимость («моя работа важна для решения социально значимой задачи»), обучение («я постоянно чему-то учусь на работе»).

Список источников

1. Aryanti, R., Diah Sari, E. & Widiana, H. (2020). A Literature Review of Workplace Well-Being. https://doi.org/10.2991/assehr.k.201017.134 2. De Neve, J.-E., Kaats, M. & Ward, G. (2023). Workplace Wellbeing and Firm Performance. University of Oxford Wellbeing Research Centre. https://doi. org/10.5287/ora-bpkbjayvk 3. Jeffrey, K., Mahony, S., Juliet, M. & Abdallah, S. (2014). Well-being at work: A review of the literature. New Economics Foundation. Retrieved from: https://neweconomics.org/ uploads/files/71c1bb59a2ce151df7_8am6bqr2q.pdf. (accessed: 14.02.2024). 4. Leščevica, M., & Gusta, Z. (2022). Well-being at work: A literature review on the complex framework. https://doi.org/10.3846/bm.2022.843 5. Mercer Marsh Benefits. (2019). 2019 survey results. WELL BEING. Russia. Retrieved from: https://www.marsh.com/content/dam/marsh/Documents/PDF/ru/ru/2019%20 WB%20survey%20short%20version.pdf. (accessed: 14.02.2024). 6. Navajas-Romero, V., López del Río, L. C. & Ceular-Villamandos, N. (2020). Analysis of Wellbeing in Nongovernmental Organizations’ Workplace in a Developed Area Context. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(16), 5818. https://doi.org/10.3390/ijerph17165818 7. Porter, B. & Emmens, B. (2009). Approaches to Staff Care in International NGOs. Retrieved from: https://gisf.ngo/wp-content/uploads/2020/02/2072-InterHealthPeople-in-Aid-Approaches-to-staff-care-in-international-ngos.pdf. (accessed: 14.02.2024). 8. Shah, A. (2019). Defining digital wellbeing. Retrieved from: https://digitalcapability. jiscinvolve.org/wp/2019/09/03/defining-digital-wellbeing/. (accessed: 14.02.2024). 9. Лисовская, А. Ю., Кошелева, С. В., Соколов, Д. Н. & Денисов, А. Ф. (2021). Основные подходы к пониманию благополучия сотрудника: от теории к практике. Организационная психология, 11(1), 93-112. 10. Смурова, Н. (2018). Новые технологии в измерении и улучшении благополучия сотрудников и компании. Режим доступа: https://www.apkit.ru/files/HR_APKIT_ Lifeaddwiser.pdf. (дата доступа: 14.02.2024).

Алексей Кузьмин, PhD, генеральный директор компании «Процесс Консалтинг», член совета Международной Академии оценки

Владимир Балакирев, директор по развитию компании «Процесс Консалтинг»

“I Love My Job”

Factors of Corporate Well-Being in NGOs and Hypotheses on the Role of Evaluation.

When representatives of non-profit organizations discuss well-being or quality of life, the focus usually centers on their beneficiaries. It is quite natural, since non-profit organizations (NGOs) are founded to solve the problems of those in need and enhance their quality of life. The well-being of NGO employees often remains overlooked, though it significantly influences the effectiveness of NGOs and, ultimately, their ability to aid their beneficiaries.

In this article,¹ we will address this oversight and explore the factors that influence the corporate well-being of NGOs. Additionally, we will aim to validate the hypothesis that the comprehensive integration of evaluation within NGO operations can enhance the well-being of their employees.

1. This article is based on the report “Corporate Well-being and Evaluation in NGOs,” presented by the authors at the 9th ASOPP Conference “Quality of Life. Well-being. Evaluation” on October 17, 2023.

What is “corporate well­being”?

At least three closely related terms are used in the literature: corporate well-being, employee well-being, and workplace well-being. This publication will treat these terms as synonymous. Overall, the level of well-being reflects how individuals feel, function, and assess their lives. Researchers have identified three dimensions of well-being (Jeffrey, Mahony, Juliet & Abdallah, 2014):

• Hedonistic² (related to the feelings or emotions of individuals).
• Eudaemonic³ (related to the sensation of happiness).
• Evaluative (related to how individuals rate their lives).

2. Hedonism is the philosophy according to which pleasure is the supreme good and the purpose of life, the sole terminal value (whereas all other values are instrumental, that is, they are means to the end of obtaining pleasure). Terminal, or ultimate, values, or goals, are the beliefs that achieving certain specific objectives is what gives life its meaning.

3. Eudaemonism is an ethical approach that asserts the pursuit of happiness as the criterion for morality and the foundational behavior of human beings.

These three dimensions of well-being characterize the state in which an employee effectively fulfills their potential, works productively, and contributes to the development of both the company and society at large (Lisovskaya, Kosheleva, Sokolov & Denisov, 2021). This state is called employee well-being (ibid.).

Models of corporate well­being

Various models of workplace well-being exist, differing in the number of components they include. Maira Leščevica and Zane Gusta categorize the following based on their literature review (Leščevica & Gusta, 2022):

• Five elements of workplace well-being: positive emotions, engagement, relationships, significance, and accomplishments.
• Eight elements of workplace well-being: physical, work-related, intellectual, social, spiritual, environmental, emotional, financial.

Consulting firms specializing in corporate well-being utilize proprietary models (See Table 1).

In recent years, there has been a growing discourse on the digital component of employee well-being.⁴

4. For further details on so-called “digital well-being,” please see: Marsden, P. (2020). What is Digital Wellbeing? A List of Definitions. 17.07.2020. Digital Wellbeing. Retrieved from: https:// digitalwellbeing.org/what-is-digital-wellbeing-alist-of-definitions/. (accessed: 14.02.2024)

Digital well-being is commonly characterized as an employee’s ability to maintain their health, safety, relationships, and a balance between work and personal life in the digital realm. This also includes leveraging digital tools to achieve personal goals, such as strengthening health and doing sports, participating in community events, and managing one’s digital workloads effectively (Shah, 2019).

It is evident that there are shared components across all the aforementioned models. However, they also share a less obvious commonality. That is, workplace well-being is marked by an employee’s sensation of satisfaction with internal and external factors affecting their well-being (Aryanti, Diah Sari & Widiana, 2020). Thus, well-being factors across all models can be categorized as either external or internal.

Among the external factors that influence the level of well-being at the workplace are: efficient use of time, working conditions, management style, opportunities for career growth, recognition of a job well done, recognition as an individual at work, salary, job security. Internal factors that influence workplace well-being include one’s sense of achievement, personal growth and development, and a sense of responsibility (ibid.). It should be noted that internal factors play a significant role in shaping an individual’s positive self-assessment (“I am valuable,” “I am capable,” “I am responsible”). A universal model of corporate well-being, developed from literature review, is depicted in Figure 1.

The impact of employee well­being on the company’s performance

The correlation between employee well-being and organizational effectiveness is increasingly substantiated by research (De Neve, Kaats & Ward, 2023). The higher the level of employee well-being, the greater the labor productivity, client satisfaction, team harmony, working morale, and the lower the risks of burnout and staff turnover (Smurova, 2018).

Ensuring that employees feel content and well within and outside the work process is ultimately more cost-effective than focusing solely on bonuses and contractual obligations (Mercer Marsh Benefits, 2019).

How to best enhance employee well­being at work

Analysis of literature on corporate well-being factors has led researchers to the following recommendations (Jeffrey et al., 2014):

• Convincing evidence links good health (including a healthy lifestyle) to overall well-being.
• Establishing a proper work-life balance is a key strategy to mitigate one of the primary stress factors at work.
• Enhancing the collective well-being of an organization’s staff can be achieved through equitable remuneration for their work.
• Organizations may adopt diverse employment strategies, such as flexible scheduling or remote work options, to facilitate higher levels of job satisfaction among their employees.
• It has been proven that working with employees to ensure they feel competent in handling their tasks leads to increased job satisfaction and morale.
• Management styles that facilitate dialogue and employee involvement in discussions about the organization’s development are found to be more effective in bolstering workplace well-being.
• Creating a secure work environment and fostering a sense of social significance in the organization’s work can elevate the feeling of job satisfaction among employees.
• Employers can boost job satisfaction by ensuring a good match between job positions and available skills, as well as by providing opportunities for employee development.
• Employees tend to perform better and derive more satisfaction from their work when they have control over their activities, particularly in terms of managing plans, achieving goals, and ensuring work quality.
• Enhancing interpersonal relationships at work, especially between staff and management, can lead to increased satisfaction not only with the job but also with life in general.

Specifics of corporate well­being in NGOs

It should be noted that the volume of research and publications on this topic is rather limited.

Researchers observe that within the NGO sector, the significance of internal values often surpasses that of external factors in contributing to employee well-being (Navajas-Romero, López del Río & Ceular-Villamandos, 2020). However, contemporary studies suggest that this alone is insufficient for realizing the noblest of intentions and achieving set objectives. Such an approach is also considered outdated in the context of enhancing NGO employee well-being. It is imperative to consider external factors in management to prevent errors, safeguard against employee burnout, and avoid a decrease in motivation and loyalty (ibid.).

For NGO leaders, the team of employees is deemed a critical resource; investing in team improvement positively impacts organizational climate and promotes corporate well-being (ibid.).

A study examining international NGO approaches to personnel care (Porter & Emmens, 2009) reveals a far-from-ideal state of affairs. And this is despite the fact that such NGOs have much more resources and opportunities in comparison with smaller NGOs focused on local community issues. The study’s key findings indicate the following:

• Personnel care practices in the NGOs examined are inconsistent, and often, existing guidelines (or minimum standards) are not adhered to.
• While all of these organizations implement some measures targeting specific aspects of personnel care, only one third have a clear and distinct policy in place.
• There is a lack of consensus on the definitions concerning staff care practices within the NGO sector.
• Some NGOs have initiated peer support programs, which, though beneficial in crisis response, require time to be established effectively.
• Less than one-third of organizations surveyed conduct evaluation of their staff care practices. None of the organizations have undertaken research (with reports published) in this particular field.

The referenced study took place during the global financial crisis of 2008-2009. We believe that at that time, personnel care in international NGOs was potentially at risk of further cutbacks. It is highly probable that such reductions occurred, not only within those types of NGOs. At least, corporate well-being in NGOs has not seen an increase in popularity among scholars. Specifically, no more recent evaluations or research concerning personnel care practices in the ‘third sector’ have been found in published reports.

Can the full­scale implementation of evaluation in ngo operations influence employee well­being? Hypotheses for discussion

Let us begin by defining what we consider comprehensive implementation of evaluation in NGO activities. We will briefly describe the ideal scenario, as presented at the 9th ASOPP Conference in 2023:⁵

• Evaluation should be an integral aspect of an NGO’s functioning. Evaluation policies and procedures are established and adopted, a strategy for conducting evaluation is set, responsibilities are designated, and staff are trained; monitoring and evaluation form an essential part of the organization’s every project.
• The organization’s employees possess all necessary competencies for conducting and/or organizing the evaluation, with regular training provided to employees.
• The resources needed for the evaluation are allocated and consistently utilized within the organization.
• Employees are motivated to carry out evaluation, participate in them, and utilize the outcomes.
• Evaluation outcomes are discussed and employed in making managerial decisions aimed at enhancing programs and projects.

5. The recording of the session “Wellbeing-Focused Evaluation”, featuring the report “Corporate wellbeing and Evaluation in NGOs”, is accessible at: https://vk.com/video-214093_456239043.

To examine the potential influence of evaluation on the well-being of NGO staff, we will utilize the model6 developed by Indeed, the operator of the world’s most popular job search site (over 350 million unique visitors per month). Through the specialized Work Wellbeing Score index, job seekers can ascertain the level of corporate well-being (high, medium, low) among potential employers. The model comprises four primary attributes: happiness, stress, satisfaction, and purpose clarity, as well as 12 drivers of corporate well-being:

1. Achievements: “I attain most of my objectives at work.”

2. Acceptance: “At work, there are people who value me as an individual.”

3. Belonging: “I feel a sense of belonging to my company.”

4. Energy: “When doing most tasks at work, I feel a surge of energy.”

5. Fair Pay: “I receive fair compensation for my work.”

6. Flexibility: “My job provides ample flexibility in terms of time and location.”

7. Inclusivity: “There’s an atmosphere of inclusiveness and respect for all individuals in my work setting.”

8. Social Significance: “My work contributes to addressing a socially significant issue.”

9. Training: “I am continually learning new things at work.”

10. Supervisor Support: “My supervisor aids in my professional success.”

11. Peer Support: “There are colleagues at work who offer support and motivation.”

12. Trust: “I trust my colleagues within the company.”

In our view, this list is comprehensive, encompassing nearly all facets of corporate well-being discussed across various publications. Furthermore, phrasing these as first-person statements effectively clarifies the meaning of each driver.

Table 2 describes the possible effects and the extent of the impact that evaluation could have on each driver. It must be noted that the assumptions and evaluations in the table are subjective, based on practical experience rather than on systematic research findings. As such, they should be considered as hypotheses, providing food for thought and discussion.

Conclusions

• Corporate well-being (the well-being of organization’s staff) is a significant factor influencing organization’s effectiveness. This holds true for both the business sector and for NGOs.
• Corporate well-being models are applicable to both businesses and NGOs.
• The corporate well-being of NGOs possesses unique characteristics that are currently understudied.
• Our experience indicates that comprehensive integration of evaluation within NGO operations can positively influence employee well-being. This influence is most likely to manifest in the following aspects of well-being: achievements (“I attain most of my objectives at work”), social relevance (“My work contributes to addressing a socially significant issue”), and learning (“I am continually learning new things at work”).

References:

1. Aryanti, R., Diah Sari, E. & Widiana, H. (2020). A Literature Review of Workplace Well-being. https://doi.org/10.2991/ assehr.k.201017.134 2. De Neve, J.-E., Kaats, M. & Ward, G. (2023). Workplace Wellbeing and Firm Performance. University of Oxford Wellbeing Research Centre. https://doi.org/10.5287/ ora-bpkbjayvk 3. Jeffrey, K., Mahony, S., Juliet, M. & Abdallah, S. (2014). Well-being at work: A review of the literature. New Economics Foundation. Retrieved from: https:// neweconomics.org/uploads/files/71c1bb59a2ce151df7_8a m6bqr2q.pdf. (accessed: 14.02.2024). 4. Leščevica, M., & Gusta, Z. (2022). Well-being at work: A literature review on the complex framework. https://doi. org/10.3846/bm.2022.843 5. Mercer Marsh Benefits. (2019). 2019 survey results. WELL BEING. Russia. Retrieved from: https://www.marsh.com/ content/dam/marsh/Documents/PDF/ru/ru/2019%20 WB%20survey%20short%20version.pdf. (accessed: 14.02.2024). 6. Navajas-Romero, V., López del Río, L. C. & Ceular-Villamandos, N. (2020). Analysis of Wellbeing in Nongovernmental Organizations’ Workplace in a Developed Area Context. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(16), 5818. https://doi.org/10.3390/ijerph17165818 7. Porter, B. & Emmens, B. (2009). Approaches to Staff Care in International NGOs. Retrieved from: https://gisf.ngo/ wp-content/uploads/2020/02/2072-InterHealth-Peoplein-Aid-Approaches-to-staff-care-in-international-ngos.pdf. (accessed: 14.02.2024). 8. Shah, A. (2019). Defining digital wellbeing. Retrieved from: https://digitalcapability.jiscinvolve.org/wp/2019/09/03/ defining-digital-wellbeing/. (accessed: 14.02.2024). 9. Lisovskaya, A. Yu., Kosheleva, S. V., Sokolov D. N. & Denisov, A. F. (2021). Fundamental approaches to understanding employee well-being: from theory to practice. Organizational Psychology, 11(1), 93-112. 10. Smurova, N. (2018). Innovative technologies in the measurement and enhancement of employee and organizational well-being. Retrieved from: https://www.apkit.ru/files/HR_APKIT_Lifeaddwiser.pdf. (accessed: 14.02.2024).

Alexey Kuzmin, PhD, Director General, Process Consulting Company, Council Member, International Evaluation Academy

Vladimir Balakirev, director of Development, Process Consulting Company

DOI 10.55140/2782-5817-2024-4-1-34-44

Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl