«Кто я без этой компании?»: что удерживает сотрудников в токсичных организациях
Люди не всегда остаются в компании потому, что им там хорошо. Порой сотрудников удерживают не деньги, не карьерные перспективы и не страх перемен, а угроза потери части своей идентичности — ощущение, что за пределами организации он перестанет быть собой. Почему высокая лояльность сотрудников может становится сигналом нездоровой зависимости — в колонке для Forbes Life объясняет психоаналитический психотерапевт, карьерный и бизнес-стратег Анна Абрамова.
Самый недооцененный сигнал, что с организацией что-то не так, — не то, что люди из нее бегут. Иногда наоборот: они не могут уйти. Практика показывает, что самые сильные механизмы удержания редко связаны с деньгами, страхом или отсутствием выбора. По-настоящему трудно уйти из тех организаций, где вместе с должностью пришлось бы оставить и ответ на вопрос, кто ты такой.
Стоит различать два типа удержания, которые обычно путают. Из одних компаний трудно уйти, потому что в них хорошо: интересные задачи, сильная команда, хороший доход и репутация. Это нормальная притягательность, и речь не о ней. Речь о структурах, из которых трудно уйти, хотя в них плохо — где человек измотан, обесценен, иногда прямо унижен, и все равно держится. Именно этот парадокс и требует объяснения, потому что согласно здравому смыслу должно быть наоборот.
Такой человек обычно все видит. Знает, что его «выжимают», что он перерос свою роль, что на рынке есть места лучше, и порой держит в руках готовый оффер. А решение остаться объясняет спокойно и рационально. Причем объяснение зависит от того, на каком он этаже социальной иерархии. Специалист среднего звена говорит, что здесь он еще растет. И ведь правда растет, а заодно живет от квартала к кварталу (сдать отчет, закрыть ревью, дождаться пересмотра), — и точка выхода все отодвигается на «вот доделаю и тогда». У людей наверху крючки крупнее: вознаграждение, которого на рынке просто нет; масштаб задач, который негде повторить; и самое тонкое — тихий, скрытый страх, что за пределами компании он окажется не тем, кем привык считать себя внутри нее. Любой из этих доводов легко проверить: уберите деньги, предложите позицию выше, покажите открытый рынок — человек все равно остается. Значит, держит не то, что он называет вслух.
Сотрудник одной компании, обратившийся ко мне с подобным запросом, годами собирался уйти. Сначала после большого проекта, потом после годовых бонусов, потом после реорганизации, которую «нельзя же бросить на середине». Каждая причина звучала разумно и каждый раз была настоящей. Не менялось одно: сам факт, что уйти не получалось никогда. Причины сменяли друг друга, невозможность выйти оставалась постоянной — и в какой-то момент стало ясно, что искать объяснение надо не в причинах, а в этом постоянстве.
Эскалация приверженности, срастание с ролью и страх потерять себя
Бизнес давно пытается объяснить этот парадокс, и организационная психология описала два механизма, которые многое проясняют.
Первый американский психолог Барри М. Стоу назвал эскалацией приверженности: человек продолжает вкладываться в заведомо проигрышный курс, потому что уже слишком много в него вложил, и выйти — значит признать вложенное потраченным зря, а заодно расписаться в собственной ошибке. Стоу показал главное: сильнее всего эффект там, где человек лично отвечал за исходное решение — тогда признать провал значит признать собственную некомпетентность.