«Мы никогда не просили для „Почты“ каких‑то преференций»
Гендиректор «Почты России» Михаил Волков о старых долгах и новых направлениях развития
Недавно принятый закон о поддержке «Почты России» подразумевает целый ряд мер, таких как участие в работе «Почты» юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, реклама на платежках, эксклюзивный доступ к почтовым ящикам, и т. д. О том, за счет чего удалось переломить тенденцию падающей выручки, как компания решает вопрос исторически высокого долга, какие направления развития считаются приоритетными и обсуждаются ли акционерные или партнерские форматы с маркетплейсами, в том числе с Wildberries, в интервью „Ъ“ рассказал гендиректор «Почты России» Михаил Волков.
— Можете прокомментировать информацию, что в правительстве обсуждается идея предоставить инфраструктуру «Почты России» для поддержки селлеров, пострадавших в результате атак на склады Wildberries?
— Единственный источник, из которого я слышал про это «поручение», Bloomberg. Так что, если совсем коротко ответить на ваш вопрос, нет, таких поручений нет. Но я бы хотел сказать о другом: произошедшее с Wildberries — это трагедия. По-другому к этому относиться невозможно. Пострадали люди, мы все переживаем и очень сочувствуем нашим коллегам.
А что касается инфраструктуры, то здесь важно отметить существенный момент. «Почта России» — это в первую очередь сортировка, так называемая концепция «чистого пола». Товар быстро зашел — отсортировался — ушел, не должно быть зоны хранения. У маркетплейсов другой формат, им нужен фулфилмент, хранение, огромные склады. У нас крупнейший сортировочный центр — что‑то около 20 тыс. квадратных метров. У Wildberries — сто-, двеститысячники. Совершенно разные подходы.
— Помимо поддержки Wildberries в сегодняшней ситуации обсуждаются ли какие‑то формы взаимодействия и сотрудничества? Мы имеем в виду как партнерство с точки зрения использования вашей инфраструктуры, так и какие-либо акционерные форматы?
— Планы по объединению, слиянию, покупке доли — вопросы, которые всегда на уровне акционера, в данном случае это вопрос государства.
Что касается взаимодействия, то мы работаем со всеми — Wildberries, Ozon, «Яндекс Маркет», «Авито» и так далее. Но 60% и даже больше всего нашего объема приходится на множество малых и средних предпринимателей. Изначально, как и сейчас, «Почта России» существует для физических лиц и большого количества предприятий малого и среднего бизнеса. Так что мы активно взаимодействуем с селлерами. В том числе работаем и для компаний, которые являются клиентами маркетплейсов и сталкиваются с задачами, как более эффективно привезти товар, переместить внутри страны, хранить, довести до конечного покупателя. По всем этим вопросам мы стараемся максимально снять головную боль с предпринимателей.
Мы сотрудничаем со всеми и планируем и дальше усиливать это направление. Уже действуют несколько тысяч объектов микрофулфилмента для селлеров. Планируем кратно увеличить их количество.
А что касается взаимодействия напрямую с маркетплейсами, то в первую очередь это «шеринг» инфраструктуры, это самая расходная статья. В удаленных, малых населенных пунктах, я уверен, это единственное правильное решение для всех. И сегодня оно реализуется и в части логистики, и в части организации ПВЗ в отделениях.
Эту работу я считаю важнейшей с момента своего прихода в компанию. И хотя мы сложно притирались, но эта притирка была лично для меня да и для всей команды очень полезной. Она заставила меня лично пройти 120 уровней «вниз» и попробовать, пощупать все руками. Где-то маркетплейсы учили нас, что-то мы адаптировали под себя, а чтото, считаю, мы делали и делаем даже более эффективно.
— Если говорить непосредственно о деятельности «Почты России», что бы хотелось отметить из того, что было реализовано в последнее время?
— Как я уже сказал, мы активно трансформировали наши почтовые процессы, продукты и логистику под требования рынка, запросы бизнеса, в первую очередь малого и среднего — тех же селлеров. Наша задача на начальном этапе была не просто заниматься антикризисными решениями, но изменить бизнес-модель компании под современные реалии, под совершенно новые вызовы и возможности.
Во-первых, удалось переломить тренд падающей выручки за счет роста новых коммерческих направлений, которые компенсировали падение традиционных почтовых сервисов.
Мы существенно развили цифровой контур, улучшили коммерческую логистику, обновили более 6 тыс. сельских отделений, начали последовательно снижать долг.
Во-вторых, как уже упоминалось, мы успешно строим партнерства на рынке электронной торговли, считаем этот трек важнейшим. Думаю, уже где-то процентов на девяносто нами созданы необходимые решения и сервисы для этого направления. Например, практически во всех отделениях «Почты» можно получить заказ с маркетплейсов, порядка 19 тыс. работают в режиме пунктов выдачи, многие из них с современными примерочными, причем как в городе, так и в селе. У нас произошел кратный рост обработки посылок. Максимальный объем обработки был, если не ошибаюсь, в 2019 году, примерно 300–400 млн посылок. Потом показатель сильно упал, до менее 200 млн. В этом году мы планируем пройти рубеж в 800 млн посылок. И, знаете, если в 2019 году 400 млн был предел возможностей «Почты», то сейчас, с учетом того, как мы перестраиваем процессы, 800 млн посылок не максимум, этот объем мы можем еще увеличить.
Еще важный момент. Если недавно основной объем «логистической трубы» был заполнен бумагой (письма, квитанции, уведомления) — примерно 2 млрд отправлений ежегодно, сейчас уже более 50% корреспонденции мы перевели в электронный формат. Мы это называем «пройти цифровой экватор» — более половины, а точнее, 53% услуг доступно на диджитал-витринах, а более 54% писем отправляется через электронную почтовую систему. Хотя еще недавно 90% всей выручки компании приходилось на традиционные почтовые сервисы.