«Все, что мы делаем, мы делаем высокого качества»
Генеральный директор ПХ «Лазаревское» Кристина Романовская — о новом этапе развития компании, цифровизации и планах
Племенное хозяйство «Лазаревское» — одно из крупнейших агропредприятий Тульской области. Специализируется на производстве и переработке сельскохозяйственной продукции растениеводства и животноводства. Компания ежегодно поставляет на рынок более 10 тыс. т свинины, что составляет около 77 % общего объема производства этого вида мяса в регионе. В этом году племхоз отметит 45-летний юбилей.
В этом году у ПХ «Лазаревское» юбилей — компании исполняется 45 лет. Как вы оцениваете пройденный путь?
Во-первых, сам факт существования компании в одних руках, с одним собственником в течение 45 лет уже чудо чудесное в нашей стране. Основатель нашего хозяйства — мой отец, Федор Романовский. Изначально им были заложены в работу такие принципы, как независимость, честность, ответственность, чувство собственного достоинства, то, что компания должна опираться только на себя в первую очередь. Все эти качества для нас основополагающие, и они, естественно, наложили очень сильный отпечаток на все, что происходило в компании.
За прошедшие годы было очень много различных искушений для того, чтобы пойти другим путем, но их удалось отклонить. Кроме того, с 1990-х компания пережила большое количество кризисов. Вспомним хотя бы африканскую чуму свиней (АЧС на свинокомплексе ПХ «Лазаревское» была выявлена в 2014 году. — Прим. ред.): не каждый производитель после такого события в принципе продолжает какую-то деятельность. Особенно трудно восстанавливаться средним сельхозпредприятиям, к которым мы себя тоже относим. У нас одна площадка, и потеря всего поголовья (55 тыс. свиней), конечно же, очень сильно подкосила нашу компанию. Однако мы не только выжили, но и продолжили развитие.
Вопреки обстоятельствам
За счет чего удалось выжить?
В первую очередь это произошло благодаря характеру и целеустремленности моего отца. Во-вторых, благодаря преданности команды, которая в это время тоже мобилизовалась и продолжала поднимать предприятие. Помимо этого, важную роль здесь сыграла стратегия устойчивого развития и диверсификации бизнеса. Потому что одновременно у нас продолжало существовать растениеводство, была переработка, собственные магазины, и это несмотря на то, что целый сегмент нашего производства рухнул и мы не могли производить свинину в полном объеме в течение двух лет.
Можно сказать, что данный кризис компания использовала во благо себе. После того как было уничтожено поголовье, мы смогли провести полную реконструкцию свинокомплекса, «зачистили» его от всех болезней, продезинфицировали все настолько, что до сих пор наше предприятие является современным и у него очень большой запас прочности. Кроме того, компания и сейчас амбассадор цифровизации. Мы всегда самыми первыми вводили последние новшества не только непосредственно на свинокомплексе (например, первый экструдер для кормов у нас появился еще в начале 1990-х), но и в системах управления и учета.
Поэтому, я считаю, в любом бизнесе важно то, кто стоит у руля, насколько высокие стандарты у собственника. А в сельском хозяйстве этот фактор играет еще большую роль для того, чтобы пережить все эти кризисы.
И все-таки, с чего все началось 45 лет назад и что собой компания представляет сейчас?
Началось все в 1981 году со свинокомплекса на 55 тыс. гол. Уже после 1992-го, когда компания стала частной после приватизации, мой отец стал расширять бизнес. Так, он решил производить колбасу, которой может кормить своих детей. Потому что на тот момент в России найти нормальную колбасу было сложно, она была либо в Москве и в дефиците, либо очень дорогая и не совсем вкусная. Поэтому он и решил выпускать продукцию вторичной переработки, что, кстати, помимо прочего, усиливало финансовую устойчивость бизнеса. Был построен небольшой колбасный цех. А еще для того, чтобы делать колбасу, нужна была говядина. В то время по соседству с племхозом разорилось предприятие, где выращивали КРС, и «Лазаревское» его купило. Сначала велось производство только бычков, но, чтобы их кормить на первом этапе жизни, необходимо было дойное стадо. В итоге эта деятельность разрослась до небольшой, но крепкой фермы: где-то около 3 тыс. бычков и 250 дойных коров.
Все это нужно было продавать, попасть в ритейл тогда (впрочем, как сейчас) было не очень просто, да и не очень выгодно для компании. Поэтому была создана собственная торговая сеть «Лазаревская лавка». По состоянию на конец 2025 года она насчитывала уже 35 магазинов в Тульской области.
Еще одно важное для нас направление — растениеводство. Постепенно предприятие расширяло площади, и сейчас у нас уже 26 тыс. га, на которых мы выращиваем пшеницу, ячмень, горох, рапс и подсолнечник. Частично — для собственных нужд, так как у нас есть комбикормовый цех, частично — на продажу.
Когда бизнес перешел под мое управление, мы возвели свой энергетический центр и теперь за счет него обеспечиваем себя электричеством на 80 %.
А чем обусловлено решение построить энергоцентр?
Было два основных мотива: экономия (порядка 80 млн руб. в год) и безопасность. На самом деле это был еще проект моего отца, но он лежал на полке до тех пор, пока на свинокомплексе вдруг не отключили электричество. Представляете, что значит оставить такое большое предприятие без электроэнергии даже на непродолжительное время? Поэтому и решили больше не откладывать данный вопрос. Для агробизнеса такого масштаба это уже не просто экономия. Когда ежегодно удается сохранять десятки миллионов рублей, это напрямую влияет на себестоимость продукции, устойчивость бизнеса и возможность инвестировать в развитие без избыточной кредитной нагрузки.
Что дальше?
Дальше — еще один из залежавшихся проектов, собственный завод по производству семян. Его мы начали строить 24 февраля 2022 года. Сейчас я понимаю, что это было полное безумие, и, наверное, теперь я бы так не сделала, но тогда у меня была какая-то особая отвага, да и неопытность, и я решила: «Давайте-ка быстренько, пока все не закрылось, построим». И удивительное дело — это сработало. Предприятие было возведено и укомплектовано самым современным импортным оборудованием. Все, что может быть и должно быть для обработки и сортировки семян, на этом заводе присутствует. Он уже работает, и у нас есть пул покупателей, которые ценят качество нашей продукции. Потому что все, что мы делаем, мы делаем высокого качества.
Период адаптации
Напомните все-таки еще раз для наших читателей, почему вам пришлось взять управление бизнесом на себя?
К сожалению, управление ко мне перешло из-за печальных событий: у отца случился инсульт, и он уже не мог работать. Маме, которая на тот момент занимала должность финансового директора и вместе с отцом управляла компанией, тоже пришлось уйти с работы, чтобы заботиться о нем. Поэтому они и решили доверить мне свое главное детище. Потому как, если говорить откровенно, всю свою жизнь они посвятили даже не собственным детям, а этому предприятию. Таким образом, на мне лежала огромная ответственность: я понимала, что́ для родителей значит «Лазаревское», сколько они туда вложили сил, энергии, времени, здоровья, и я должна была оправдать это доверие.
Переход бизнеса произошел 15 сентября 2020 года. Родители привезли меня в компанию, собрали людей, мама произнесла речь (папа к тому времени уже не говорил) и попросила коллектив оказать мне поддержку. И я не могу сказать, что было какое-то сопротивление. Точно нет. Меня приняли как естественное продолжение. Старожилы предприятия, которые отлично знали моих родителей, отмечали, что мама всегда была очень строгая, а папа — очень энергичный, а я, как они потом стали говорить, и так, и так могу. Для меня это признание было большой гордостью, ведь это означает, что я, видимо, справляюсь.
Но все-таки, наверное, трудно было влиться в новое для себя направление?
Конечно, непросто. Я ведь до этого времени особо не работала. И конечно, это было полнейшее безумие — сразу возглавить компанию. Сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что, зная все, через что мне придется пройти, наверное, может быть, и не согласилась бы. Потому что нагрузка была колоссальная. Я должна была за очень короткий промежуток времени освоить совершенно незнакомую деятельность. Да, у меня высшее экономическое образование, но это не значит ничего, ведь, чтобы руководить компанией, нужны не только знания, но и талант, и огромный опыт. А меня просто в один момент посадили в кресло и сказали: «Управляй».
Я пыталась опираться на разных экспертов, привлекала их себе в помощь. И конечно, были люди, которые меня обучали в моменте. Они, нужно признаться, сменяли друг друга. Потому что я очень быстро все схватывала. Тем не менее примерно год я почти ничего не понимала… Хорошо, что у нас уже был твердый костяк команды, и я зачастую просто опиралась на этих людей, доверяла им, и они принимали какие-то решения, но все равно без моего согласования ничего не происходило. Сейчас честно могу сказать, что, пожалуй, полноценно управлять компанией я начала только в 2025 году. За прошедшие несколько лет я действительно вникла во все процессы производства, до каждого винтика и до каждого человека дошла, все это пропустила через себя и теперь знаю, куда нужно вложить деньги, где можно подождать, в какую сторону развиваться и так далее.
Людям, работающим в компании, наверное, тоже пришлось адаптироваться к вам, к вашему стилю управления?
Было и такое. В 2020 году я приехала в Тульскую область из Москвы. Естественно, в столице одна реальность, а в тульской деревне она совсем другая. На компанию, в которой на тот момент трудилось около 700 человек (сейчас 850), было всего четыре компьютера, а отчеты писались печатными буквами от руки на бумаге! Не было никакой статистики, никакой аналитики. Как принимались решения, я вообще не понимала и, конечно, поначалу пребывала в абсолютном шоке! Например, приходят ко мне и говорят: «Нужно купить два комбайна, три трактора, потратить порядка 300 млн руб.». И как я должна это сделать? На что должна опереться? Нужны ли они на самом деле? А хватит ли денег потом?